Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Тимбилдинг (англ. team building - построение команды, командообразование) стал уже достаточно популярным словом в компаниях, уделяющих серьезное внимание сплочению коллектива и осознающих эффективность командной работы. Многие компании организуют для своих сотрудников «Веревочные курсы» и корпоративные мероприятия, направленные на улучшения взаимоотношений в коллективе.

Эффект от тимбилдинга очевиден, но насколько он долгосрочен? Бесспорно, командообразование способствует более тесному знакомству сотрудников компании, устанавливаются более теплые и уважительные взаимоотношения. Но насколько это способствует повышению мотивации на достижение общих целей? Повышается ли эффективность командной работы? Возможно да!?

Но на сколько этот эффект долгосрочен и как это связано с выполнением производственных задач?
В одной из компаний, где были проведены необходимые мероприятия тимбилдинга, был достигнут заметный эффект сплочения – сотрудники узнали друг друга ближе, каждый проявил себя в командной работе, в соответствии с привычной ему ролью, и даже получилось справиться с некоторыми конфликтными ситуациями, возникшими при распределении функций и ответственности в одном из упражнений.

Это продиктовано естественным первобытным инстинктом человека – объединиться, чтобы выжить! Иногда последствия такого сплочения под лозунгами «мы вместе против других» может привести к определенным проблемам при взаимодействии команды с остальной организацией. И естественным образом, на уровне сильного эмоционального подъема, команда склонна преувеличивать свои конкурентные преимущества, что лишает ее объективности и может привести к обратному эффекту, претерпев несколько неудач. Есть несколько основных отличий тимбилдинга и командного коучинга .

Итак, какие задачи решает тимбилдинг:

• повышает мотивацию к сотрудничеству
• улучшает понимание и уважение внутри коллектива
• помогает распределить роли и выстроить коммуникацию

Основные отличия задач командного коучинга это:

• эффективная мотивация на выполнение производственных задач
• выстраивание эффективных коммуникаций как внутри команды, так и вовне
• распределение ролей и создание механизмов обучения и развития команды

И еще один из минусов командообразования – это краткосрочность мероприятий и большие интервалы между ними! Чаще всего это проявляется через месяц рутинной работы, когда эмоциональный всплеск прошел и начинают всплывать более глубокие проблемы с межличностным общением и стилями поведения, которые приводят к конфликтам?

Коучинг сопровождение помогает постепенно решать более глубокие проблемы, поддерживает интерес членов команды к друг другу, к внешней среде, к достижению результатов, находя все новые ресурсы для самореализации. В одной из компаний, где мне пришлось работать в роли приглашенного коуча произошел интересный случай. Ко мне подошел руководитель и сказал, что 3 месяца назад он даже и не думал, что возможен такой рывок в развитии, и что только сейчас он начал представлять как будет развиваться его компания в долгосрочной перспективе. А результаты таковы: за 6 месяцев работы штат компании увеличился в 2 раза, прибыль выросла на 30% , была сформирована новая структура, отвечающая за обучение молодых сотрудников и быструю их адаптацию, а также была выстроена новая система взаимоотношений и мотивации.

За несколько стратегических коучинг-сессий с руководством компании было выработано общее видение и направления развития компании, запущено 3 новых проекта и утвержден план мероприятий по внедрению нового стиля управления и поддержки уже достигнутых результатов.

Коуч заинтересован в создании условий для самостоятельного развития компании, а не установление зависимых отношений. Ведь основная идея коучинга это стимулировать способности к обучению, «научить учиться» и поддержать в этом увлекательном процессе развития.

Командный коучинг может справиться с недостатками, характерными для тимбилдинга. Командный коучинг поможет не просто узнать друг друга, но и научиться эффективно управлять процессами, способствующими достижению общей цели. Командный коучинг поможет осознать сильные и слабые стороны, гармонично распределить роли и ответственность, найти наиболее эффективный механизм взаимодействия и реализации внутренних ресурсов каждого члена команды.

С помощью инновационных технологий коучинга и стратегического планирования ваша компания уже сейчас может начать двигаться к открытию новых перспектив развития, увеличению доходности вашего бизнеса и созданию команды профессионалов, готовых покорять новые вершины!

Коучинг команд всегда направлен на повышение эффективности команды, улучшение результатов. Исследователи предлагают два совершенно разных подхода к формированию команд. Вашему вниманию реферат Джудит Росс на эту тему. Не смотря на то, что он был опубликован в 2005 году, различие подходов по прежнему актуально.

Джудит Росс:
Реферат статьиHow to Be the Best Coach for Your Team , опубликованной в Harvard Management Update 1 ноября 2005 г.

В отличие от индивидуального коучинга, где коуч лично помогает сотруднику развить нужные навыки, работа командного коуча сложнее: он должен повысить коллективную продуктивность. В реферате рассматриваются две недавно предложенные исследователями модели командного коучинга, которые подходят к проблеме с разных сторон. Какой тип командного коучинга лучше подходит для вашей команды? Сделайте свои выводы.

Коучинг: групповая командная терапия

Когда Майлз Рэк стал во главе южноафриканской компании Liberty Life, он приступил к созданию новой управленческой команды, которая помогла бы ему реструктурировать бизнес, сократив количество отделов с пяти до двух. Доставшийся новому руководителю коллектив состоял почти наполовину из новичков и «старожилов», причем последние в команде работать совершенно не умели. «Между бизнес-направлениями компании существовало недоверие – каждый вырыл себе свою «шахту» и вылезать из нее не хотел. — вспоминает Майлз Рэк. – Руководители направлений думали только о пользе для своих отделов, и никого не заботили нужды бизнеса в целом».

На предыдущем месте своей работы Рэк прошел курс по командному коучингу, основанный на усовершенствовании межличностных отношений, и для сплочения своей новой команды решил попробовать провести аналогичный курс. Он обратился к идеям Манфреда Кетса Де Вриса, психолога и директора Центра глобального лидерства INSEAD. Цель командного коучинга, по его теории, — улучшить межличностные отношения в команде. Достигается она коллективной работой над улучшением поведенческих особенностей каждого члена коллектива. Этот подход требует специально подготовленного тренера, который знает толк в психологических техниках и обладает глубоким пониманием жизни организации. Он собирает команду на двухдневную сессию, в ходе которой участники обсуждают сильные и слабые стороны друг друга. Все это заставляет повысить доверие и взаимопонимание в коллективе, что, в свою очередь, учит беспристрастно обсуждать трудные рабочие вопросы.

Первым делом, соберите информацию

Перед сессией каждый член команды отвечает на подробные анкеты, которые помогут оценить их личные и лидерские качества с помощью ряда параметров, среди которых: энергичность, упорство в достижении целей, эмоциональная грамотность, стрессоустойчивость, способность делегировать полномочия, планировать свое время и силы, умение мотивировать и сплачивать команду, глобально мыслить и т.д.
Коллеги и партнеры со стороны экзаменуют каждого из членов команды. К примеру, звучат следующие вопросы: «Какие черты своего поведения этот руководитель должен развивать, и от каких должен избавиться?» Сторонние люди, в свою очередь, должны ответить на вопросы вроде: «Что первое приходит на ум, когда вы слышите об этом человеке?» и т.п. Вся собранная информация изучается и обрабатывается тренером непосредственно перед сессией.

На следующем этапе обсудите собранную информацию.

В первый день -сессии Коуч обсуждает с группой вопросы эффективного лидерства, приводит характеристики высокопрофессиональных команд. В конце первого дня членам команды предоставляются обобщенные выводы из собранной о них информации. На второй день собранные эти выводы уже подробнее обсуждаются всей командой. Цель каждого обсуждения – определить, над чем нужно поработать сотруднику в целях личного развития. Команда Рэка определила цели для каждого – от обычных, касающихся развития навыков коммуникации, до избавления от вредных привычек. Чтобы помочь в достижении целей, каждый участник выбирает одного-двух коллег и просит его проконтролировать его работу над собой.
Кетс Де Врис утверждает, что групповая динамика в дискуссиях помогает пролить свет на те роли, которые играют члены команды, и на эффективность их лидерских стилей. «Приходит понимание того, как именно члены команды могут дополнять друг друга с помощью сильных своих сторон. В результате команда становится эффективнее», – пишет он в своей статье.

Коучинг, сконцентрированный на решении задач

Если подход Кетса де Вриса заключается в повышении продуктивности команды с помощью улучшения межличностных отношений, то профессора Ричарда Хакмана (Гарвард) и Рут Уэйджман (Дартмут) предлагают подходить к проблеме с другой стороны, а именно – сфокусироваться на задачах бизнеса, и развивать те навыки, которые для этого необходимы. В этой модели коучами являются все – и лидеры команды, и ее рядовые сотрудники, и внешние участники.
Суть данного функционального подхода – выстроить команду, которая состояла бы из правильно подобранных игроков, четко знала направление своего движения, получала бы продуманную систему вознаграждений. И тогда для достижения высокой производительности останется только провести хорошо спланированный и сосредоточенный на задачах компании коучинг.
Тренинг этого типа начинается с собрания, на котором руководитель помогает всем членам команды сориентироваться в общих задачах и понять суть собственных задач. Анализируя проблемы, команда повышает качество своей аналитической работы. А уже после того, как работа над поставленными целями будет завершена, следует снова провести встречу, на которой будет проанализировано, что и почему было сделано – это поможет группе эффективнее применять свои знания и опыт в дальнейшем.

Дейв Буши, вице-президент нью-йоркоской компании JetBlue Airways использует этот подход к коучингу уже в течение нескольких лет, создавая проектные команды из 1100 пилотов. Когда JetBlue расширяла свой авиапарк с 77 до 300 самолетов, Буши сформировал команду, окрестив ее «4P» (philosophy, policy, procedures and practices) – так он сразу сориентировал коллектив на выработку новой «операционной философии», политики, процедур и практик.
Перед тем как начать работу, он собрал команду, и с помощью презентаций и обсуждений постарался сфокусировать внимание людей на стоящих перед ними задачах. «Необходимо очень много времени потратить на подготовку», – говорит он. – «Команда должна знать не только что ей следует делать, но и почему». Он заметил, что дополнительным мотивирующим фактором было то, что почти все сотрудники уже имели опыт работы в организациях, где политику и процедуры пересматривали и исправляли только после того, как сервис «падал».
В ходе работы Буши спланировал несколько тренингов с участием руководителей рабочих групп, которые проходили каждые три недели. На этих сессиях подводились итоги очередного этапа и делались выводы о том, есть ли прогресс, а также обсуждалась дальнейшая стратегия бизнеса – надо ли менять приоритеты, по-новому распределять ресурсы? Эти встречи помогли Буши удержать команду в рабочем состоянии и менять стратегию в нужном направлении.

Как выбрать правильную модель?

Модель Хакмана и Уэйджман сконцентрирована на совершенствовании процесса решения стоящих перед командой задач, и межличностным отношениям внимание почти не уделяется. «Отношения очень важны, но я не думаю, что работа над ними улучшит показатели эффективности, – говорит Уэйджман. – Хорошие отношения в коллективе как раз тогда и появляются, когда люди вместе заняты интересной и важной работой». Вместо того, чтобы искать проблему эффективности команды в «неправильных» отношениях, Уэйджман предлагает руководителям пересмотреть модель своей команды и задать себе следующие вопросы:

1. Ясна ли членам моей команды наша главная цель?
2. Сформулировал ли я задачу таким образом, чтобы она мотивировала людей и была для них значима?
3. Правильно ли я подобрал состав персонала?
4. Продумал ли я адекватное вознаграждение?

И все же для многих руководителей межличностные отношения – источник здоровья команды. Памела Уолберг, директор и глава регионального представительства Pfizer, попыталась скомбинировать оба подхода. Она полагает, что межличностный подход может быть эффективным в следующих случаях:

Если вы формируете новую команду из людей, пришедших из совершенно разных корпоративных культур (например, вы создаете команду после слияния компаний)

Если в коллективе непропорционально распределена ответственность и команда держится только за счет «талантливого меньшинства», людей, которые работают и над стратегией, и над операционными вопросами

Если некоторые вопросы или решаются неэффективно, или не решаются вообще, что негативно сказывается на результатах

Если продуктивность находится на низком уровне, но плохими работниками все равно никто не занимается.

Коучинг продолжает уверенно осваивать территорию постсоветского пространства. Он занимает прочие позиции в управлении людьми и процессами на украинских предприятиях.

Преимущества его применения очевидны. Сегодняшний бизнес делает ставку на эффективность своих сотрудников. А используя коучинг, руководитель оптимизирует движение к цели за счет повышения КПД подчиненных. Да и реализация мечтаний многих лидеров бизнесов - самообучающаяся организация - возможна именно с этой технологией XXI века.

Сегодня в центре нашего внимания будет одна из разновидностей коучинга, а именно командный коучинг - это специально организованный процесс взаимодействия участников, при котором они сами решают проблему/задачу быстро и слаженно. Возможны различные сценарии и формы проведения, в зависимости от запроса, ожидаемого результата, количества и состава участников. Обычно запрос на командный коучинг дает собственник или то-менеджер.

Типичные запросы на командный коучинг - «Повышение продаж», «Разработка эффективной кадровой политики», «Корректировка стратегии», «Улучшение качества обслуживания клиентов», «Повышение эффективности работы отдела», «Налаживание взаимодействия между подразделениями», «Улучшение коммуникации между линейными руководителями», «Создать единое видение будущих преобразований», «Разработать план внедрения изменений» и т.д.

Рассмотрим механизм работы командного коучинга сквозь призму возможных ошибок.

1. Халатное отношение к подготовке мероприятия.
Важно! Подготовка - 70% успеха командного коучинга.

• Важно четко сформулировать вопрос-проблему-задачу и определить желаемый результат.
• Разработать сценарий и 2-3 варианта развития событий.
• Иметь в арсенале пакет методов наработки идей и принятия решений группой, «разогревов», метафор и анекдотов в тему.
• Выбрать и согласовать участников (те, кто имеет непосредственно отношение к решению и смежных к этой задаче участников)
• Подготовить и разослать желательно за 1-2 недели, минимум за 3 дня информационное письмо-приглашение для участников, содержащее название, проблему/задачу/вопрос, время, дату и место. Оно может содержать и просьбу подготовить заранее какие-то детали.
• Выбрать место. Лучше не на рабочих местах, чтобы убрать привязку к обычным «ролям». Топ-команды желательно вывозить из города на 2-3 дня для полного «переключения» в режим «выходим за рамки». Плюс необходим воздух и свободное пространство для передвижения.
• Позаботиться о технической стороне. Использовать доски, флипчарты, разноцветные карточки, клей-распылитель, маркеры, заготовки в виде рисунков и схем, музыку, при необходимости - проектор.

2. Экспертная позиция коуча в содержании обсуждения. Интерпретация слов и смыслов на свой лад.
Важно! Коучу необходимо убирать свое мнение о содержании и не давать советы. Он отвечает за качество ведения процесса, используя коучинговые инструменты, не участвуя ни в наработке идей, ни в принятии решений.
Крайне важен навык коучингового слушания - умения слушать и слышать, не соизмеряя с собственным опытом, и того, что стоит за словами. Это стимулирует группу и каждого участника искать решение и брать ответственность на себя.

3. Направление группы к «единственно правильному» заведомо известному решению.
Важно! Один из принципов коучинга - отношения «без игр». И если есть уже решения, то их лучше озвучить, презентовать, а не «играть» в демократию. Сотрудники это чувствуют и понимают, отсюда и низкая вовлеченность и, как следствие, демотивация не только в процессе этого командного взаимодействия, но и в работе в целом. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил.
Задача коуча - задавать вопросы и предлагать технологии, выводящие участников за рамки привычных шаблонов и стереотипов, за пределы области экспертности и знаний участников.

4. Задействование только логики и анализа, не стимулируя творческие части мозга участников.
Важно! Создать и поддерживать атмосферу творчества, свободного и спонтанного «думания», открытости, искренности, веселья, удовольствия. Ведь если искать «ответы» задаваемых бизнесом задач за пределами привычных и стандартных решений, да еще и используя потенциал группы, можно найти просто «сокровища», которые принесут организации значительный доход.
Кто всегда спонтанен и легко придумывает, удивляет полетом фантазии и не оценивает: «Так ли?/Не так ли?»? Конечно, ребенок. А ребенок любит играть. Именно игра способна «снять» с нас привычные роли, освободить от стереотипных и шаблонных клише. К примеру, «красная» - значит «шапочка», «серый» - значит «волк». Или «красная» - «армия», «серый» - «кардинал».
Эти игры называются разогревающие или «Ледоколы».
Название отражает их суть - расколоть и растопить «лед» привычного, шаблонного, стереотипного, рамочного левополушарного мышления и «включить» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.

Примеры игр - ледоколов:

1. «Найди применение». Объединить участников в команды не больше, чем по 7 человек. Предложить им найти как можно большее количество идей для применения предмета (зубочистка, бутылка, штопор, стакан и т.д.). Через 5 минут устроить соревнование. Команды по очереди называют свои неповторяющиеся идеи. Побеждает та, которая назовет большее количество идей.
2. «Что объединяет?». Модификация предыдущего. Предложить командам найти, что объединяет две различных вещи. К примеру, авторучку и ракету, толковый словарь и зебру, Деда Мороза и электричку, солнце и матрац и т.д.
3. «Движение идей». Участники садятся в круг. Один называет любое слово, сидящий слева называет ассоциацию на это слово, так оно движется по кругу. Задача группы придумать в конце «сценарий», логически соединяющий первое и последнее слово.
4. «Вращение идей». Каждый участник в кругу пишет на одной бумажке существительное, передает ее влево, и глагол, передает вправо. Участники, получив два слова, придумывают смысл, который их объединяет.
5. «Улучшатели». Напишите 15 существительных на листках бумаги, положите их в «шляпу» или в любую емкость, вытаскивайте первое слово, затем - второе. Задача: Как улучшить первое при помощи второго?
6. «Сочини историю». Начните историю, сказав 2-3 фразы, Предложите участникампредложив участникам по очереди продолжить, говоря одно предложение за один раз.
7. «Найди противоположности». Назовите слово, участники придумывают как минимум 3 противоположности. Таких слов должно быть минимум, как число участников.
8. «Глобальная задача». Объедините участников в группы, предложив им решить глобальные мировые проблемы с помощью случайных объектов в комнате. К примеру, голод в мире, бездомные и т.д.
9. «Картинки». Предложите участникам изобразить что-то в рисунке (фильм, игру, песню, компанию, команду, себя, свою деятельность, ход сессии и т.п.).
10. «Цвет человека». Предложите участникам определить, какого цвета могли бы быть известные люди. Пусть объяснят, почему.
11. «Цвет настроения». Пусть участники расскажут, какого цвета их настроение и почему.
12. «Что Вы видите?». Можно показать участникам заготовленные заранее нарисованные цветные геометрические фигуры и попросить их индивидуально записать то, что они видят. Пусть озвучат, затем сделать еще 3 таких круга: записать и озвучить.
13. «Импровизация». Взять 5 случайных вещей. Положить в центре комнаты. Предложить участникам придумать по 3 нестандартных способа их использования. Зачитывать по очереди, неповторяющиеся.
14. «Передай мячик». Участники передают мяч по кругу необычным неповторяющимся способом.
15. «Проходка». Выстроить участников в две шеренги. Внутри каждый участник проходит неповторяющимся способом.
16. «Стройся». Молча, не договариваясь, построиться всем участникам в шеренгу или колонну по цвету глаз, по году рождения, по цвету волос, по цветам одежды и т.д.
17. «Необычная эстафета». Участники делятся на две-три команды. По сигналу ведущего участники должны выполнять следующие задания:

• бежать треугольником! Но не по треугольнику, а именно треугольником. Как бегают треугольники?
• теперь, в другую сторону, побежали пунктиром;
• побежали квадратиками;
• в косую линеечку;
• столбиком;
• всмятку и т. п.

Причем, каждый сам решает, как бежать.
Итак, игры используются для того, чтобы стимулировать «творческую продуктивность»:

• Выйти за рамки шаблонного и стереотипного
• «Переключить» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного
• Поощрять любые нестандартные идеи
• Убрать внутреннего «цензора» и «критика»
• Снять привычные роли и маски
• «Добыть» энергию и энтузиазм
• Повысить уровень доверия
• Настроиться на «волну» сотрудничества

5. Поощрение среды «я начальник - ты дурак».
Важно! Создавать среду «без погон», «равный-равный», где каждый будет услышан. Задача коуча - помочь команде и каждому сотруднику осознать и максимально эффективно использовать свои сильные стороны, определить общие цели и достигать их с наименьшими усилиями. Тогда улучшатся взаимоотношения, возрастет мотивация и поднимется настроение. Все это крайне необходимые условия для нахождения лучших решений. В противном случае сотрудники будут разочарованы формальным подходом и опасаться проявлять инициативу, активность и творчество.

6. Упускать цель коучинга из фокуса, позволять прерывать процесс и уводить в сторону.
Важно! Коучу необходимо держать нить и вести процесс коучинга, а не вовлекаться в содержание. Именно поэтому рекомендуется брать для коучинга своих команд внешних коучей, которым это сделать проще.
Также оставаться в русле центральной темы, помогают промежуточные итоги. Они дают возможность свериться с целью, сфокусироваться на конечный результат.

7. Поощрение или отсутствие реакции коуча на «оценку» идей и критику действий друг друга коллегами.
Важно! Создать атмосферу продуктивности и согласованности. Этому способствуют четкие правила и договоренности с группой вначале сессии коучинга команды. Кроме того, коуч делится открыто своими чувствами, слышит и уважает каждого в группе, показывая личный пример.
Предлагаю 5 простых правил наработки идей в коучинге команд, которые помогут при ошибках в пунктах 4-5:

• Все идеи поощряются.
• Нет критике, оценке и негативным суждениям.
• Важно количество, а не качество.
• Принцип «равенства». Руководители «снимают погоны». Каждый человек и каждая идея имеют равную стоимость.
• Весело и с удовольствием.

Таким образом, мы «бросаем вызов» традиционным мыслям, держим «в узде» критическое аналитическое» мышление, поощряем творчество, стимулируем сотрудничество.

8. Низкая энергетика коуча. Ощущение вялости и «болота».
Важно! Коучу необходимо быть эмоционально заряженным, с высоким уровнем энергии, интереса и желания действовать.

9. Отсутствие завершенности.
Крайне важно! Необходимо, чтобы сотрудники в конце сессии перевели наработанные идеи в конкретные планы действий. Их вовлеченность в процесс, раскрытие своего творческого потенциала, нахождение лучших решений, согласованное взаимодействие, ощущение значимости своего вклада в общее дело, автоматически «включает» мотивацию и ответственность за исполнение решений.

В настоящее время существуют несколько классификаций (видов) коучинга. Основная классификация, которой придерживаюсь я, построена на выделении видов коучинга на основе количественного состава партнеров (клиентов), с которыми одновременно работает коуч, и масштабами «среды», вовлеченной в этот процесс. Исходя из этого основания, коучинг бывает:

1. Индивидуальный.
2. Групповой (командный).
3. Организационный.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных видов коучинга.

Индивидуальный коучинг

Данный вид коучинга – это работа один на один. Никто не должен вмешиваться, так как коучинг – очень тонкий процесс и посторонние звуки, звонки, запахи будут отвлекать внимание партнера (клиента).
В ходе работы с партнером (клиентом) решаются конкретные индивидуальные задачи.

Этот вид коучинга может затрагивать различные сферы жизни: бизнес, карьера, семья, взаимоотношения, здоровье, спорт, постановка целей, личные качества, творчество, дети, деньги и т.д.

Коучинг «один на один» может быть разовой встречей или системным процессом. Все зависит от потребностей самого клиента. Если нужно решить 1-2 относительно «несложных» вопроса, то это займет от 1-2 до 8 сессий , если же клиенту необходимо ускоренное развитие и формирование гармоничной модели жизни, то необходимо использовать системный подход. Для этого необходимо работать с коучем 1-2 раза в неделю в течение более длительного срока. Как правило – это 10 сессий и более .

Групповой (командный) коучинг

Данный тип работы предполагает работу не с одним партнером (клиентом), а с целой группой людей.

«Да как же это возможно?!» – спросите вы. «Ведь у каждого свои вопросы?!». Особенность данной сессии состоит в том, что у этих людей имеется общий (сходный) вопрос (цель, задача). Они могут быть семьей, спортивной командой, партнерами по бизнесу или общественной организацией. Не имеет значения, сколько их, главное чтобы цель была одна на всех, и каждый был заинтересован в ее достижении и принимал полную ответственность за это.

Командный коучинг, как правило, рассматривают как частный случай группового коучинга, хотя это и не всегда так.

Организационный коучинг

При этом вам не обязательно самостоятельно определять, какой вид коучинга вам необходим. Вам достаточно просто позвонить или написать мне и изложить суть своей задачи (проблемы). Все остальное мы определим вместе с вами.

В каких случаях нужен коучинг

Перечень таких случаев (ситуаций) практически безграничен. Приведу вам лишь некоторые из них.

Для кого-то коучинг – это техника, позволяющая расставить приоритеты в жизни. Нам всем знакомы ситуации, когда в компании одновременно идет несколько проектов, необходимо решать множество текущих вопросов, которые появляются постоянно. В то же время руководителю необходимо развиваться как личности, поддерживать свое здоровье, видеться с семьей, в конце концов. Нужно успеть все, а для этого необходимо уметь расставлять приоритеты.

Коучинг позволяет сбалансировать жизнь, выделить наиболее важные задачи, составить так называемый план действий, который позволит учесть все свои интересы, а также цели и задачи компании.

Коучинг также необходим тому, кто находится в «кризисной (трудной) ситуации». Не все идет гладко, но человек понимает, что из любой ситуации можно найти выход, которого он в одиночку просто сейчас не видит. Это так называемое «коробочное мышление» (ограниченное, как если бы человек смотрел в щель в небольшой коробке и больше ничего не видел). Коуч помогает руководителю увидеть картину действительности полностью и понять, как в этой ситуации нужно действовать, расширяя ее границы.

Коуч-технологии также необходимы для развития лидерских качеств. Здесь мнения расходятся: некоторые полагают, что лидерство – это врожденное качество, другие – что приобретенное. Есть также мнение, что, имея задатки к лидерству, человек может это качество развить и «отшлифовать». Коучинг действительно позволяет это сделать, но здесь важно осознанное желание клиента стать лидером. И часто, на этапе формирования запроса выясняется, что клиент хотел стать лидером, но не задумывался, что означает это понятие, а также что даст ему лидерство в будущем.

Коучинг обязательно необходим любому первому лицу организации (крупного структурного подразделения).

Ни для кого не секрет, что успех компании зависит от того, насколько личные цели сотрудников и цели компании согласованы между собой и осознанны. Нельзя одновременно забраться на две вершины одной горы, если они находятся на расстоянии друг от друга.

С помощью коучинга собственник бизнеса (генеральный директор) может создать видение будущего компании с учетом интересов всех сторон и на несколько лет вперед, составить более эффективный план развития и оптимизировать текущую работу компании.

Первым лицам компании (владельцы, топ-менеджеры, генеральные директора) коучинг нужен в большей мере, чем рядовым сотрудникам. То, как руководитель видит свою компанию, ее будущее проецируется на сотрудников и их поведение. И достаточно часто руководители не совсем ясно себе представляют, что и как нужно делать, а подчиненные, к сожалению, мыслей читать не умеют.

Или наоборот — руководители четко и ясно знают, что и как делать, но перед сотрудником ставят «размытую» цель. Соответственно результат отличается от ожиданий руководителя, и очень часто в худшую сторону. От ясности поставленных целей и правильности принятых решений руководителем — зависит успех и будущее компании.

Список таких ситуаций, в которых необходим коучинг, можно было бы продолжать бесконечно. Более подробно такие ситуации и возможные результаты коучинга изложены в разделе «За что вы платите деньги ».

Как понять, что ваша компания или менеджмент нуждаются именно в коучинге?

• Вы провели корпоративный тренинг, а желаемого результата нет.
• Есть желание познакомиться с новым методом управления и внедрить его в своей компании — управление в стиле коучинг.
• Есть готовность и желание улучшать свою работу, брать ответственность за действия на себя, и при этом учитывать мнения окружающих.
• Есть готовность развиваться, ставить новые цели и идти к ним.
• Виден «бег на месте или по кругу» и пора что-то менять.
• Есть желание узнать — как можно сократить время на реализацию текущих проектов.
• Если считаете, что «нам не нужны советы — мы сами все знаем и нас надо только направить».
• Есть ощущение «болота». Когда затягивает все глубже и глубже, нужен тот, кто его поможет осушить.
• Компания находится в трудном (предкризисном, кризисном) состоянии и нужно найти выход.
• Нужен человек (коуч) со стороны, который поможет найти решения проблем и воплотить решения в жизнь.
• Нет четкого видения будущего компании, куда ей двигаться и как правильно расставить приоритеты.

Ваша компания или подразделение стоят на пороге изменений? Вы хотите совместно с командой сотрудников исследовать текущую ситуацию и создать единое видение будущих преобразований?

Необходимо найти наилучшие пути решения текущих и будущих задач? Причем, чтобы эти решения были не «спущены сверху», а предложены самими сотрудниками, повышая их вовлеченность, ответственность и приверженность?

Ваш коллектив состоит из профессионалов, но не осознает себя как единую команду?

Здесь описаны некоторые типичные ситуации, в которых оптимальным решением будет проведение командного коучинга.

Командный коучинг — это не лекция-семинар, где дают новые знания, и не тренинг, где обучают новым навыкам. Коучинг — это специально организованный процесс, в котором раскрываются внутренние потенциалы Ваших сотрудников, происходит согласование ценностей и видения, и рождаются новые, наилучшие решения.

Возможны различные сценарии проведения командного коучинга, в зависимости от Ваших целей. Длительность и количество сессий также определяется темой, желаемыми результатами и возможностями заказчика.

Примеры сценариев командного коучинга:

Мозговой штурм по созданию единого видения наилучшего результата в определенной деятельности и конкретных шагов для его достижения

Ориентировочная длительность 4-6 часов.

Участники: сотрудники, непосредственно вовлеченные в данную тему и влияющие на достижение результата, управленческая команда.

Количество участников: от 8 до 40.

Сценарий:

2. Уточнение темы, определение областей, составляющих тему (от 4 до 8), временного периода (квартал, год, и т.д.)

3. Групповая работа — по каждой области описание наилучшего результата (на 10 по шкале от 1 до 10) на выбранный временной период — максимально конкретное, с качественными и количественными показателями. Презентация групп.

4. Групповая работа. Оценка текущего состояния по каждой из областей по шкале от 1 до 10. Визуализация оценки всех групп. Дискуссия.

5. 4 этапа мозгового штурма по группам с использованием методов Уолта Диснея и World Cafe.

6. Презентация результатов мозгового штурма.

7. Подведение итогов. Усиление осознания ценности проделанной работы и значимости участников.

Сессия по усилению командного духа и определения своей Миссии

Длительность: 2 — 2,5 часа

1. Усиление командного духа, создание единого видения командных ценностей.

2. Совместное формулирование вариантов Миссии данного подразделения (компании), по Пирамиде логических уровней

3. Групповая работа. Метафорическое представление Миссии

Сессия по определению показателей наилучшего результата для подразделения (компании)

Желательно проводить после сессии по определению ценностей и Миссии.

Длительность: 2 — 3 часа

Участники: сотрудники одного подразделения (компании)

Количество участников: от 6 до 20

1. Определение областей, из которых состоит деятельность

2. По каждой из областей описание наилучшего результата (на 10 по шкале от 1 до 10) на выбранный временной период. Конкретизация по качественным и количественным показателям.

3. Определение текущего положения по каждой из областей.

4. Предложения по конкретным действиям, которые смогут продвинуть от текущего положения к желаемому.

5. Фиксирование договоренностей по конкретному плану действий (ответственные, сроки)

Коучинг в активном тимбилдинге

Длительность: 1 день (2 — 4 часа тренинга + развлекательная программа)

Участники: сотрудники одного подразделения (компании)

Количество участников: от 10 до 80

Коучинг может преобразовать и добавить глубины даже в стандартный веревочный курс! Ведь каждое испытание, которое совместно проходят участники — это живой опыт взаимодействия. Коуч, задает команде вопросы, проясняющие командные ценности, стратегии решения задач, и как этот опыт можно использовать для будущего.

Примеры тренингов командообразования с элементами коучинга — и