и основатель компании Center-Game поделился своим видением расчета рентабельности обучения персонала в компаниях. Подробнее на конференции , 26-27 октября в Москве.

Вместо вступления. Косвенный подсчет

Знакома ли вам такая ситуация? Компания вкладывает деньги в развитие персонала, затем руководитель обучения подводит итог:«Посмотрите как у вас поднялась прибыль», а руководитель компании возражает:«Помимо вашего обучения, есть еще несколько факторов, которые гораздо больше повлияли на увеличение прибыли. И в этом контексте, ваш вклад — не основной». А все потому, что рентабельность обучения и подсчет ROI – сложные понятия, ведь само обучение напрямую не связано с показателями прибыли.

Рентабельность – относительный показатель экономической эффективности. Коэффициенты рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к активам, ресурсам, затратам.

В отличие от традиционных расходных статей (коммерция, маркетинг или реклама), зависимость между вложенными в обучение средствами с затратами и доходами, которые компания получила в следующем периоде – не прямая. Именно по этим причинам подсчеты показателей эффективности рентабельности в обучении зачастую носят нефактологический характер. В его основе — субъективная оценка, а не фактически полученная прибыль, а корреляции показателей согласовывается на уровне между руководством и отделами. Только таким способом мы можем оценить, что вложение в обучение принесло реальное увеличение доходов, либо уменьшение расходов.

К сожалению, универсальной формулы для всех компаний не существует. Каждая компания должна сама сформулировать: в чем именно замеряется увеличение дохода компании при вложении в обучение и уменьшение расходов за счет вложенных в обучение средств.

Что такое «рентабельность обучения персонала»?

Это отношение полученной прибыли вложений в к расходам на это обучение персонала. Как это работает? Допустим, что вы вложили в образование сотрудников сто тысяч рублей, и после этого прибыль компании увеличилась на двадцать тысяч рублей. Мы делим 20 тысяч рублей на 100 тысяч рублей и видим, что рентабельность от вложенных средств составила 20 %. Важная оговорка: во всех этих показателях обязательно нужно правильно выбирать временной интервал.

Почему? В январе 2018 года вы вложили миллион рублей в обучение сотрудников. Посчитали прибыль до июля и разделили на вложенный миллион. Но чтобы корректно вычислить прибыль от вложенных денег, нужно учитывать не только текущий год, но и еще три последующие. В этом случае, прибыль будет отражать эффект от вложенных средств.

Если руководители отделов обучения и HR-специалисты просчитывают рентабельность по итогам квартала, то зачастую они видят маленькую прибыль и огромные расходы. В реальности же, на протяжении года или двух компания может экономить огромные средства, что говорит о супер-эффективности вложений в образование

Для чего рассчитывать рентабельность в образовании?

Чтобы сравнивать. Посчитав рентабельность одного конкретного события или одну конкретную цифру, мы не можем сделать никаких выводов о результативности образовательного проекта в компании. Ее нужно сравнивать:

• с альтернативными вложениями, которые были сделаны ранее,
• с аналогичными расходами в этом же месяце или квартале прошлого периода, чтобы оценить, кто эффективнее, по аналогии с А/B-тестированием в маркетинге.

Этот показатель также позволяет сравнивать и находить зависимости по сравнению с иными внутренними инвестициями компании в вашей же отрасли. Например, с вложениями в продвижение продукта или вложениями в новые производственные активы.

В сравнении показателя ROI, нужно ориентироваться на индустрию, в которой вы работаете. Именно потому, что он не одинаков для разных областей экономики.

Можно ли обойтись без расчета рентабельности? Да, если помимо бизнес-показателей и коммерции, цели вашего образовательного проекта — это повышение культуры в компании, взаимоотношений внутри коллектива и компетенций сотрудников, развитие корпоративных ценностей. Все вместе они косвенно влияют на прибыль компании. Такую позицию не всегда разделяет владелец компании или гендиректора, для которого обучение и затраты на него носят, в первую очередь, экономический характер.

Четыре уровня оценки эффективности обучения (Модель Кирпатрика)

• первый уровень – оценка реакции участников: то есть понравилось ли аудитории то, что происходило во время обучения?
• второй уровень – полученные знания (научение ). Соответственно, здесь мы оцениваем, были усвоены знания или нет: по контрольным заданиям, тестовым упражнениям или другим методам проверки.
• третий уровень – это поведенческий фактор, то есть насколько это обучение и вложения в обучение повлияли на поведение сотрудников в реальной работе: стали ли они делать что-то по-другому.
• четвертый уровень – оценка результата. Насколько вложенные повлияли на результативность компании, на выполнение задач. Например, мы вложили в обучение дизайнеров 1 миллион рублей. Через месяц смотрим, на сколько больше до ожидаемого результата выполнено задач.

Пятый уровень Д. Филлипса

• пятый уровень – оценка экономической эффективности инвестиций, то есть подсчет ROI и ROE .

Введение

1.2 Опыт обучения по вопросам системы менеджмент качества

2.2 Описание системы менеджмент качества на предприятии

2.3 Методы управления системой обучения

3. Расчет затрат на обучения

Заключение

Список литературы

Международный опыт и опыт ведущих российских компаний показывает, что одним из эффективных инструментов повышения конкурентоспособности и развития предприятий является использование потенциала, заложенного в системах управления.

Актуальность работ по созданию, внедрению и сертификации систем менеджмента качества на предприятиях РФ продиктована перспективой вступления России во Всемирную торговую организацию, интеграцией российской промышленности в мировой рынок, а также является основным условием для привлечения инвестиций и повышения конкурентоспособности.

Активная интеграция в мировую экономику требует и от российских компаний соответствия качества их производственных и бизнес-процессов международным и/или российским стандартам серии ИСО 9000.

Одним из способов эффективного использования резервов управления является внедрение в организациях систем менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000, которая позволяет улучшить качество управления организацией через управление качеством всех процессов и видов деятельности.

Создание системы менеджмента качества это:

– полное описание и стандартизация рабочих процессов;

– детальное документирование сфер ответственности и обязанностей сотрудников;

– улучшение взаимодействия между управленческим персоналом и сотрудниками;

– идентификация и описание основных процессов предприятия;

– построение системы мониторинга деятельности предприятия и анализа со стороны руководства.

Система менеджмента качества позволяет упорядочить всю деятельность на предприятии, направленную на поддержание и улучшение качества. Функционирование на предприятии системы менеджмента качества направлено на устранение возникающих ошибок не только в производстве, но и в других сферах деятельности предприятия, что позволяет улучшать качество продукции и одновременно сокращать затраты на ее производство и снижать сроки выполнения заказа.

Качество становится решающим фактором конкурентоспособности предприятий, определяющим выбор продукции потребителем или отказ от нее. Поэтому качество продукции должно стать основной целью деятельности предприятия.

Для создания системы менеджмента качества необходимо проведение обучения персонала. Для его реализации необходимо определить затраты со стороны предприятия. Определение необходимых и достаточных затрат на обучение персонала в области качества актуальная задача настоящего времени для ОАО "КЭМЗ". В связи с этим определена тема, объект, предмет, цели, задачи данной дипломной работы.

Объект исследования: открытое акционерное общество "Карпинский электромашиностроительный завод" (ОАО "КЭМЗ").

Предмет исследования: обучение персонала как фактор успешной работы предприятия.

Цель работы: проанализировать составляющие затраты на обучение в области качества в условиях ОАО "КЭМЗ".

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

– описать современный подход к обучению на предприятиях машиностроения по системе менеджмента качества;

– роль обучения в системе менеджмента качества на предприятии;

– характеристика предприятия;

– описать систему менеджмента качества на предприятии;

– описать процесс организации обучения в области качества;

– определить потребность в обучении персонала;

Для решения первой задачи необходимо изучить опыт машиностроительных предприятий по обучению персонала в области качества, вторая и третья задача предполагает анализ деятельности ОАО "КЭМЗ". Четвертая, пятая, шестая задачи требуют рассмотрения типовых методик расчета и адаптации их для условий базового предприятия.

1. Основные методологические аспекты обучения

1.1 Современный подход к управлению качества на предприятии

Качество продукции и услуг является главным фактором конкурентоспособности организации.

Система менеджмента качества (СМК) в настоящее время регламентирована стандартом ИСО. Для этих целей используются стандарты нескольких серий, наиболее часто из которых серия ИСО 9000.

Идеология версии 2000 г. отличается от идеологии версии 1994 г. Она основана не на бизнес–функциях (элементах качества), а на бизнес-процессах предприятия. Международный стандарт ИСО 9001–2000 "поощряет применение процессного подхода в управлении организацией и ее процессами, а также рассматривает его как способ быстрого выявления и реализации возможностей для улучшения".

Выделяются 4 вида процессов:

Основной (производственный) процесс;

Процессы административного управления;

Процессы обеспечения ресурсами (включая трудовые);

Процессы корректировки (контроля, улучшения и т.д.).

В новой редакции стандарта используется единая модель системы качества (ИСО 9001–2000) для организаций всех видов (а не три модели – 9001, 9002, 9003 – как в версии 1994 г.). В соответствии с требованиями ИСО 9001–2000, организация: "должна установить и управлять процессами, необходимыми для обеспечения уверенности в том, что продукция и/или услуга соответствуют требованиям заказчика". В качестве способа внедрения и демонстрации, установленных процессов, организация должна создать систему менеджмента качества, основываясь на требованиях этого международного стандарта. Система менеджмента качества должна быть внедрена, поддерживаться в рабочем состоянии и подвергаться улучшениям со стороны организации".

Организация должна подготовить процедуры системы менеджмента качества, которые описывают процессы, необходимые для внедрения системы менеджмента качества. Масштаб и глубина процедур должна определяться такими факторами как размер и тип организации, сложность и взаимосвязь процессов, применяемые методы, а также квалификация и степень подготовки персонала, участвующего в выполнении работ.

Процедуры системы качества должны включать:

Общесистемные процедуры, которые описывают деятельность, необходимую для внедрения системы менеджмента качества;

Процедуры, описывающие последовательность и внутреннее содержание процессов, необходимых для обеспечения уверенности в соответствии продукции и/или услуги установленным требованиям;

Инструкции, описывающие операционную деятельность и управление процессами.

Такой подход:

Более "гибок", чем подход ИСО 9000-1994;

Гораздо более тесно увязан с совершенствованием системы управления;

Устанавливает новую, более высокую планку в требованиях к системе управления организацией.

Семейство стандартов ИСО 9000 редакции 2000 года, разработано, чтобы помочь организациям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества. Сообща они образуют комплект родственных стандартов системы менеджмента качества, содействующий взаимопониманию в национальной и международной торговле. Содержание каждого из стандартов довольно точно передано в его названии.

Стандарт ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основы и словарь" обеспечивает введение в системы менеджмента качества и словарь менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования" устанавливает детальные требования для систем менеджмента качества, в случае необходимости продемонстрировать способность организации, обеспечить соответствие продукции.

Стандарт ИСО 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации к улучшению деятельности" обеспечивает руководство по внедрению широко развитой системы менеджмента качества, чтобы достичь постоянного улучшения деловой деятельности.

Стандарт ИСО 19011:2002 "Руководство к проведению аудитов" обеспечивает руководство по управлению и проведению внутреннего и внешнего аудитов системы менеджмента качества.

Первые стандарты ИСО серии 9000 были разработаны Международной организацией по стандартизации (ИСО) в 1987 г. Основу стандартов ISO серии 9000 составили стандарты на системы управления качеством, разработанные в США и Великобритании. По существу эти стандарты содержали требования наличия системы обеспечения качества у поставщиков военной техники, а затем стали использоваться и во взаимоотношениях заказчиков с поставщиками гражданской продукции.

Стандарт ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001), в который заложена лучшая практика мирового сообщества, может послужить хорошей базой для системы управления и тем самым обеспечить успешный рост компании.

Требования стандарта ИСО 9001:2000 относятся не к свойствам отдельной продукции, а к системе менеджмента качества предприятия в целом. Если стандарты на отдельную продукцию направлены на обеспечение безопасности при ее использовании, совместимости с другими изделиями и определяют минимальный обязательный уровень свойства продукции, то требования стандарта ИСО 9001 направлены на упорядочивание деятельности, влияющей на качество продукции, всего предприятия и на укрепление ее структуры.

Стандарт предусматривает 4 группы процессов связанных с системой менеджмента качества (табл. 1):

Процессы управленческой деятельности руководства;

Процессы обеспечения ресурсами;

Процессы жизненного цикла продукции;

Процессы измерения, анализа и улучшения.

Первая группа – процессы управленческой деятельности руководства включают процессы из разделов 4 "Система менеджмента качества" и 5 "Ответственность руководства" стандарта ИСО 9001:2000. Эти процессы были включены в одну группу, основываясь на том, что они имеют одного "хозяина" – директора по качеству или представителя руководства, ответственного за систему менеджмента качества.

Вторая группа – процессы обеспечения ресурсами состоит из процессов описанных в разделе 6 "менеджмент ресурсов". Включают все процессы обеспечения ресурсами, которые необходимы для внедрения и поддержания в рабо-

чем состоянии СМК. Постоянного повышения результативности СМК, повышения удовлетворенности потребителей за счет выполнения их требований.

Третья группа - процессы жизненного цикла продукции составляют основные процессы организации по выпуску продукции или предоставлению услуги. Эти процессы представляют поток работ внутри организации, который имеет дело с товарами и услугами, предоставляемыми клиенту.

Четвертую группу представляют процессы, завершающие цикл Деминга – процессы измерения, анализа и улучшения.

Таблица 1 4 группы процессов связанные с системой менеджмента качества

1. Процессы управленческой деятельности руководства	2. Процессы обеспечения ресурсами
Взаимоотношения с потребителем (определение и выполнение требований потребителей); Формирование политики в области качества; Планирование; Распределение ответственности, полномочий и обмен информацией; Анализ со стороны руководства; Управление документацией; Управление запасами	Менеджмент персонала; Менеджмент инфраструктуры; Управление производственной средой
3. Процессы жизненного цикла продукции	4. Процессы измерения, анализа и улучшения
Планирование процессов жизненного цикла продукции; Процессы, связанные с анализом требований потребителя; Проектирование и разработка; Закупки; Производство и обслуживание; Управление устройствами для мониторинга и измерений.	Мониторинг и измерение; Управление несоответствующей продукцией; Анализ данных; Улучшение системы менеджмента качества: постоянное улучшение корректирующие действия предупреждающие действия

Источник: Качалов В.А. ИСО 9001:2000: Практикум для аудиторов. - М.: ИздАТ. 2004. – с. 271

Ключевым фактором эффективной деятельности организации является функционирование организации на основе процессного подхода.

На предприятии реализация принципов рациональной организации производства состоит из следующих критериев: пропорциональности, непрерывности, ритмичности.

Любое действие, или комплекс действий, в котором используются ресурсы для преобразования нечто на входе в нечто на выходе, может рассматриваться как процесс.

Для того чтобы организации функционировали результативно, они должны определить и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент процессов, используемых в пределах организации, и особенно взаимодействия между такими процессами называются "процессным подходом".

На рисунке 1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000 (предназначение настоящего стандарта заключается в том, чтобы побуждать к принятию процессного подхода к менеджменту организации). Рисунок иллюстрирует, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных исходных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует, оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий.

Модель, приведенная на рисунке 1, характеризуется следующими особенностями. В ее основе лежит цикл - планируй, выполняй, наблюдай, улучшай.

Выполнение деятельности в соответствии с этим циклом предполагает, что деятельности должно предшествовать планирование, выполнение деятельности и ее результаты наблюдаются (анализируются) и на основе анализа этих наблюдений определяется возможность для улучшения. На показанной модели установление и принятие ответственности руководством и управление ресурсами можно отнести к планированию, выполнение процессов жизненного цикла продукции к этапу выполнения, а наблюдения и улучшение осуществляется на этапе измерения, анализа и улучшения.

Рис. 1. Процессная модель организации деятельности в компании

Мотивация внедрения процессного подхода:

Возможность описания СМК на доступном и понятном (для всех вовлечённых в процесс управления качеством) языке;

Обеспечение выполнения требования "прослеживаемости" за счет наглядной и простой графической интерпретации деятельности;

Создание предпосылок для обеспечения "прозрачности" информационных потоков;

Выделение зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований, персоналу, разработку штатного расписания и обучения кадров;

Легче локализовать "точки контроля" и "критические точки";

Создается основа для построения системы учёта, связывающего затраты с деятельностью;

Появляется возможность рассматривать деятельность в рамках системы менеджмента качества не в статике, а в динамике;

Появляется возможность управлять на "стыках" деятельности подразделений и должностных лиц.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в СМК такой подход подчеркивает важность:

– понимания и выполнения требований;

– необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

– достижения результатов выполнения процессов и их результативности;

– постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Любая деятельность, представленная в форме процесса, раскрывается во взаимосвязи своих главных компонент: выходов, входов, ресурсов, управления.

Это позволяет организации определять и управлять своими процессами как в автономном режиме, так и, разобравшись во взаимосвязях (интерфейсах) между процессами, в системном режиме - целыми цепочками процессов, работающих на общую цель - удовлетворение Потребителей (внутренних и внешних).

Привязка ресурсов к целям процесса или цепочке процесса позволяет определить не только то, какаю ценность добавляет данный процесс цепочка, но и какой ценой (затраты, время). Это позволяет улучшать процессы.

Привязка управления к процессам, к целям и ресурсам позволяет установить и распределить ответственности за процессы цепочки.

Автономность процессов цепочек позволяет эффективно использовать для их управления подход "владелец процесса". "Владелец" заинтересован в оптимальном использовании всех ресурсов для достижения целей.

Общая схема процесса представлена на рисунке 2

Рис. 2. Общая схема процесса в СМК

Процессы по значению и месту в СМК делятся на:

Основные (процессы жизненного цикла продукции);

Вспомогательные (обеспечение ресурсами, обеспечение и развитие человеческими ресурсами);

Управляющие (процессы высшего руководства).

Основные процессы (процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, продажа готовой продукции и др.) имеют следующие характерные черты:

Внешний потребитель стоит в начале и в конце процесса;

Результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворённость потребителя и их организации;

Потребитель готов платить за этот процесс.

Основные процессы можно рассматривать как бизнес-процессы организации.

Вспомогательные процессы (ремонт, обслуживание производственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, управление документацией и др.) имеют только внутренние потребители.

Управляющие процессы (процессы высшего руководства) определяют стратегии и цели организации, планирование деятельности и ресурсов (людских, средств технологического оснащения, финансов) и анализа со стороны руководства.

Процессы по содержанию функций делятся на:

– управляющий (анализ данных, принятие решений, управляющие воздействия);

– технико-технологический (производство и проверки продукции, обеспечение инфраструктуры и производственной среды);

– информационный (регистрация, обработка, доведение и передача данных, документирование, информирование при обучении).

Рассмотрены основные группы процессов по стандарту ИСО 9001:2000. Упорядочивание деятельности на предприятии с использованием процессного подхода позволяет сделать развитие компании более целенаправленным, последовательным и скоординированным. Упорядочивание деятельности в компании через процессы оказывается очень полезным.

Во-первых, благодаря этому в отношении процесса улучшения может применяться цикл - планируй, выполняй, наблюдай, улучшай.

Во-вторых, в процессе участвуют подразделения, представляющие различные функции компании, и, следовательно, улучшение не коснется одной единственной функции, а будет относиться сразу к нескольким функциям. Наконец улучшение всех процессов компании может быть направленно на достижение некоторой цели, которая объединит усилия по развитию различных сторон деятельности компании.

1.2 Опыт обучения по вопросам системы менеджмента качества

Внедрение СМК позволяет организации стать более устойчивой и конкурентоспособной, постоянно улучшать свою деятельность, привлекать новых клиентов и удерживать существующих. Разработка и внедрение СМК обеспечивается квалифицированными специалистами, прошедшими соответствующую подготовку.

Руководители получают возможность управлять процессами более эффективно. Сотрудники - более эффективно выполнять поставленные перед ними задачи. Создавая систему менеджмента качества, соответствующую ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001), предприятие получает выгоды (преимущества), причём эти выгоды (преимущества) индивидуальны и зависят только от потребностей предприятия.

Это может быть повышение имиджа компании, возможность участия в тендере, повышение конкурентоспособности, повышение управляемости в компании, мотивация непрерывного обучения сотрудников и т.д.

Обучение персонала – это ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия.

Нужно различать осознанное и неосознанное обучение. Первое называют обучением при помощи образования, а второе - обучением на основе опыта. Осознанное обучение лучше развивает способности, потому что предоставляет больше возможностей для контроля.

Обучение персонала на предприятии системам менеджмента качества возможно в трех направлениях: краткосрочное образование, долгосрочное образование, дистанционное образование.

Краткосрочное образование (1-5 дней) в области системы менеджмента качества (СМК) не дает нужных знаний и навыков в объемах, требуемых для их квалифицированного применения на предприятии. Даже за пять дней обучения слушатель не может получить нужного объема знаний и навыков в области СМК. Все краткосрочные курсы от двух до пяти дней не дают нужного объема знаний и являются лишь "сеяньем интереса" у слушателей курсов.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки и переподготовки кадров:

Обучение без отрыва от работы, теоретический курс и практическая подготовка на предприятии;

Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Рассмотрим несколько примеров обучения персонала в центрах подготовки кадров.

Центр управления качеством (ЦУК), который расположен в г. Астрахань при обучении в области качества предлагает использовать инновационную схему.

Инновационная схема обучения персонала системам менеджмента качества, в которой предприятия и организации могут выбрать и определить наиболее оптимальную образовательную траекторию подготовки, форму и технологию обучения: очное и заочное с использованием технологий дистанционного образования. Инновационная схема имеет модульное построение, где каждый модуль представляет собой законченную образовательную программу. Инновационная модульная схема обучения позволяет организовать корпоративную подготовку управленческих команд.

Предлагаемая схема построена на разработке системы модулей, каждый из которых представляет собой законченную образовательную программу. При этом существует возможность, на основе сочетания нескольких модулей изучить образовательную программу более высокого уровня. Во-первых, подготовить для организации специалистов нужного профиля. Во-вторых, получить образование соответствующего уровня, вплоть до получения диплома о профессиональной переподготовке и высшего образования по специальности "Управление качеством". Проект предполагает вариативность не только программ, но и технологий подготовки и переподготовки кадров, представленных в виде моделей.

Модель 1 (очное обучение). При реализации данной модели организации-участники направляют своих представителей для очного обучения в ЦУК и далее, в зависимости от своих потребностей, сами выстраивают образовательную траекторию, определяя количество обучаемых и уровень их обучения для формирования грамотной команды специалистов в области менеджмента качества, подготовленную для разработки и внедрения системы менеджмента качества в организации.

Модель 2 (заочное обучение, основанное на использовании технологий дистанционного обучения). При реализации данной модели организации-участники проекта направляют свои заявки на зачисление своих представителей на определенные образовательные программы, после чего каждому из них присваивается индивидуальный идентификатор. Дальнейшее общение с обучаемыми осуществляется посредством связи по электронной почте: им высылаются комплекты учебных и учебно-методических материалов, задания и т.д. За каждой группой обучаемых закрепляется определенный преподаватель ЦУК. При составлении графика обучения может быть предусмотрено также и время для общения в режиме "on-line", а при наличии технической возможности у организаций-участников и видеоконференций. При этом каждому обучаемому, в зависимости от уровня и вида выбранной программы, разрабатывается персональное задание, которое будет являться выпускным испытанием и, выполнив которое, обучаемый приезжает в ЦУК для его очной защиты. В качестве такового задания может быть составление Руководства по качеству, описание СМК своего предприятия, составление карты и/или описания процессов СМК организации и т.д.

Такая форма реализации проекта предоставляет организациям-участникам свободу выбора модулей и технологий обучения, то есть по желанию организации-участника и согласованию с ЦУК, возможно использование и сочетания приведенных выше моделей. Например, представитель проходит очное обучение по программе Модуля 1 ("Менеджмент качества в образовании") и заочно по программе Модуля 3 ("Процессный подход"), защитив выпускную работу, получает Свидетельство о повышении квалификации по программе "Руководитель процесса СМК" (150 часов).

Достоинства данной модели:

Обучение по Модулю 1, в первую очередь, предназначено для руководителей высшего звена предприятий и организаций. После обучения по данной программе руководство принимает решения по необходимости разработки и внедрения системы менеджмента качества;

При наличии положительного решения, используя предлагаемую модульную систему обучения руководства может с минимальными временными, человеческими и финансовыми затратами подготовить специалистов соответствующего профиля и соответствующего уровня для команды специалистов по СМК.

Предлагаемый объем часов соответствуют требованиям, предъявляемым к программам дополнительного образования, реализовывать которые Астраханский государственный технический университет (АГТУ) имеет право на основании Лицензии Минобразования России № 000592 Серия А, Свидетельства о государственной аккредитации № 000873 Серия А от 12.03.2003г.

Корпоративный Фонд "Центр по управлению качеством" был создан при поддержке Американского агентства по международному развитию (ЮСАИД) в январе 2002 года в рамках Проекта развития предпринимательства в Центральной Азии, осуществляемого Корпорацией Прагма, и является некоммерческой организацией. Центральный офис находится в г. Алма-Аты. Его представители, региональные консультанты по качеству, также работают в гг. Атырау, Уральск и Усть-Каменогорск в Центрах развития предпринимательства Корпорации Прагма/ЮСАИД в Казахстане. Центр по управлению качеством является членом Американского общества по качеству.

Центр по управлению качеством внедрил и работает по системе менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000. Центр успешно прошел сертификационный аудит международного признанного органа по сертификации - компании Orion Registrar, Inc. (США) (www.orion4value.com), и получил сертификат соответствия СМК требованиям ИСО 9001:2000.

Миссия Центра по управлению качеством состоит в том, чтобы помогать компаниям и организациям, приверженным качеству и стремящимся к международному признанию, улучшать их деятельность, повышать их устойчивость и конкурентоспособность через обучение, и консультирование по менеджменту качества.

Центр по управлению качеством оказывает помощь предприятиям по внедрению системы менеджмента качества, которая позволяет им занять лидирующие позиции в конкурентной борьбе и способствует увеличению их прибыльности. Центр предлагает консалтинговые услуги и обучение в области качества, которые отвечают или превосходят требования его клиентов, стремящихся достичь соответствия требованиям международных стандартов.

Центр видит своими целями в области качества:

Удовлетворение требований клиентов наиболее эффективным образом;

Расширение спектра услуг в области разработки и внедрения систем менеджмента качеством в соответствии с ИСО 9000, 14000 и 17025;

Создание благоприятных условий для своих сотрудников;

Улучшение производственной среды и создание атмосферы личной ответственности за качество предоставляемых услуг;

Повышение квалификации сотрудников с целью создания основ для долгосрочной мотивации каждого члена команды.

В Центре по управлению качеством работает международная команда профессиональных специалистов. Центр имеет доступ к ресурсам международных коммерческих и некоммерческих технических организаций.

Центром разработан собственный подход, называемый "10 шагов внедрения системы менеджмента качества". Такой подход дает возможность тщательно разработать и внедрить систему менеджмента качества и ведет к успешной сертификации компании.

Центр по Управлению Качеством предлагает обучение и консалтинговые услуги в области качества, которые помогают компаниям и организациям достичь международного признания через внедрение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000. Учебные центры по системам менеджмента качества предлагают разнообразные учебные программы.

Приведем несколько программ (приложение 1).

Программа курса №1:

Состав, структура и требования международных стандартов ИСО серии 9000:2000.

Процессный подход – основной принцип менеджмента качества.

Требования к проведению аудитов в международных стандартах ИСО серии 9000.

Внутренний аудит – инструмент совершенствования Системы менеджмента качества.

Процесс планирования, организации и проведения внутренних аудитов.

Оценка результативности процесса "Внутренние аудиты". Оформление результатов.

Проведение учебного аудита на основе процессного подхода.

Контрольная работа

Программа курса №2:

Программа обучения включает следующие разделы:

Основные понятия, цели и задачи системы менеджмента качества производства;

Состав и содержание пяти видов технической документации: нормативной, конструкторской, технологической, организационно-распорядительной и регистрационно-учетной;

Задание и обеспечение требований безопасности с учетом Руководства ИСО/МЭК 51;

Разработка Руководства по качеству на базе требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

1) Техническое обслуживание и ремонт оборудования;

2) Закупки;

3) Входной контроль;

4) Подготовка производства;

5) Процессы изготовления продукции;

6) Идентификация и прослеживаемость;

7) Управление собственностью потребителей;

8) Хранение продукции;

9) Контроль соблюдения технологической дисциплины;

10) Поверка и калибровка средств измерений, аттестация испытательного оборудования;

11) Оценка удовлетворенности потребителей;

12) Внутренние аудиты;

13) Мониторинг и измерение процессов;

14) Мониторинг и измерение продукции;

15) Управление несоответствующей продукцией;

16) Анализ данных и улучшение;

Порядок проведения внутренних и сертификационных проверок с учетом Р 50.1.51-2005.

Программы обучения для сотрудников организации составлены по принципу системного подхода, что позволяет получить четкие представления о системах менеджмента качества, которые в последствии могут быть внедрены в организациях.

Приведем пример учебной программы №3 на тему: "Обеспечение качества: разработка и внедрение системы, внутренний аудит"

Учебная программа:

1. Введение в менеджмент качества, основные принципы менеджмента качества

2. Принцип процессного подхода в менеджменте

3. Требования стандарта ИСО 9001:2000.

4. Аудит систем менеджмента на основе стандарта ИСО 19011:2002: основные принципы, подготовка аудита, проведение и отчетность по аудиту.

Слайды презентации по курсу "Требования стандарта ИСО 9001:2000";

Текст стандарта ИСО 9001:2000;

Упражнения по курсу "Требования стандарта ИСО 9001:2000";

Слайды презентации по курсу "Внутренний аудит систем менеджмента на основе ИСО 19011:2002"

Текст стандарта ИСО 19011:2002;

Упражнения по курсу "Внутренний аудит систем менеджмента на основе ИСО 19011:2002".

Упражнения по каждому курсу включают в себя анализ конкретных ситуаций (кейсы), групповую работу слушателей и элементы деловых игр.

Особенность курсов заключается в том, что они построены на основе структуры двух основных стандартов ИСО в области менеджмента качества: ИСО 9001:2000 и ИСО 19011:2002. В процессе обучения идет анализ основных требований стандартов, слушателям предлагаются рекомендации по внедрению их на предприятии, особое внимание уделяется применению стандартов ИСО в малом бизнесе. Такое построение курса позволяет дать комплексное понимание управления качеством, а большое количество практических заданий дают слушателям необходимые навыки построения системы менеджмента качества в своей компании. В ходе обучения поддерживается постоянная связь со слушателями, вовлечение их в групповую работу, ответы на вопросы.

Учебный процесс рассматривается руководством центра как комплексная услуга, включающая в себя такие атрибуты, как содержание, методика и условия обучения. В проведении занятий принимают участие ведущие специалисты российских компаний, а также специалисты таких всемирно известных фирм, как TUV (Германия), SGS (Швейцария), BSI (Британский институт стандартов). Такое объединение конкурентов и концентрация потенциала в образовании в области менеджмента качества впервые реализованы в международной практике.

Российская компания Business Process, совместно со своими иностранными партнерами, первая на территории России ввела полноценное долгосрочное обучение в области систем менеджмента качества.

Конкурентными преимуществами программ компании Business Process являются:

Программы ведут тренера–практики;

Программы основаны на лучшей мировой практике обучения;

Программы меняются каждый год, обновляясь всеми мировыми новинками в области СМК.

Примеры в обучении взяты из Российской практики.

В обучении используются лучшие мультимедийные технологии.

Слушатель может выбрать курс с отраслевой спецификой обучения, а отдельные курсы - и с профессиональной должностной спецификой.

Слушатель получает Российский сертификат с правом ведения работ, согласно теме обучения, и получает подготовку к сдаче экзаменов на международный сертификат (международный сертификат - по желанию, за дополнительную плату).

Компаниям, обучающим своих специалистов, - предоставляется скидка на сертификацию самой компании по стандартам ИСО в международных и Российских сертификационных органах.

Программы построены таким образом, что слушатель курса в процессе обучения ведет практическую работу на основе данных своего предприятия, что уже в первые месяцы обучения дает предприятию экономический эффект - эффект экономии / прибыли / систематизации / наведения порядка / повышения качества.

Компания Business Process проводит заочно-очное полугодовое обучение по специальности "Специалист по менеджменту качества". Также компания предлагает обучение с выбором отраслевой специализации: сфера услуг; производство; добыча полезных ископаемых; ядерная промышленность; аэрокосмическая отрасль; автомобилестроение; машиностроение; станкостроение; строительство; пищевая отрасль; охрана окружающей среды; здоровье и безопасность; медицина.

Программу разработали Патриция Вольф (Институт Экономики, Люцерн, Швейцария) и Кулвант С Павар - Нотингемский Университет Бизнеса.

С Российской стороны над программами СМК работает команда "Исследовательского центра управленческих проблем" компании Business Process. Руководит разработкой программ СМК и участвует в их разработке Шмайлов А.Л. (руководитель направления ИСО компании Business Process). Компании Business Process продолжает развивать сотрудничество с западными партнерами, имеющими опыт и ноу-хау в области Систем Менеджмента Качества для совершенствования учебных программ Business Process.

Компания предлагает курсы без отраслевой специфики. Цель прохождения курса – подготовка высококлассного профессионала в области системы менеджмента качества, способного с пониманием дела выполнять задачи руководства предприятия в области качества, совершенствуя системы и продукцию предприятия.

Специалист по качеству будет на профессиональном уровне решать практические задачи по процессам разработки, внедрения, поддержания и совершенствования СМК на основе российских и международных технологий и стандартов ИСО. Владеть техниками и методиками решения стандартных и не стандартных задач в области СМК.

Форма обучения: Заочно – очная. Очные сессии проходят в Москве. При большом количестве слушателей тренер может приезжать на предприятие. Время обучения: 6 месяцев.

После окончания обучения слушатель получает Российский сертификат с правом ведения работ, согласно теме обучения, и получает подготовку к сдаче экзаменов на международный сертификат (международный сертификат - по желанию, за дополнительную плату).

Также возможно проведение обучения внутренних аудитов по теме: "Система менеджмента качества предприятия в соответствии с требованиями МС ИСО серии 9000:2000. Аудит по МС ИСО 19011. Процессный подход". Продолжительность обучения составляет пять дней. Цель курса: подготовка внутренних аудиторов предприятий, приобретение знаний и навыков в проведении внутренних аудитов. Проверка (тестирование) слушателей проводится ежедневно. По окончании курса участникам выдаются сертификаты установленного образца.

В Свердловской области функционирует Институт систем качества, предлагает обучение "Понимание и толкование ИСО 9000". Этот обучающий курс предназначен для самой широкой аудитории (высшее руководство компании, руководители подразделений, отделов и цехов) словом, все те, кто выполняет любую работу, которая может повлиять на качество, все они должны знать о том, какие требования предъявляются к их работе.

Стандартный пакет курсов, которые читается для предприятий на протяжении их подготовки к сертификации, включает в себя следующие виды обучения (в порядке их проведения):

Понимание и толкование требований стандарта (четыре дня, письменные тесты);

Разработка документации по соответствующим стандартам (два дня, включая практические занятия);

Проведение внутренних аудитов (пять дней, практические занятия, письменный экзамен в конце курса, по итогам которого каждому слушателю выдается сертификат об успешном окончании или о посещении курса).

Лицензия выдана Министерством общего и профессионального образования Свердловской области (лицензия № 2252 серия Б 107261 от 29 февраля 2000 г.).

Планируется разработка таких курсов, как: мотивы и преимущества создания систем управления качеством и сертификации по ИСО 9000, курсы по отдельным видам деятельности (основанные на требованиях к анализу контракта, проектированию и разработке, управлению документацией и записями, закупке, производству, контролю, калибровке и поверке СИ, корректирующим мероприятиям, обучению, статистическим методам), курсы и семинары, посвященные новой версии стандарта (2000 г.) и т. д.

Любые другие формы обучения, такие как семинары, коллоквиумы, практические занятия, мероприятия по обмену опытом и т. д., также могут проводиться как очень полезные и повышающие заинтересованность и мотивацию персонала, связанного с качеством.

Обучение проводится на территории заказчика (курсы для сотрудников одного предприятия), в арендуемых конференц-залах и базах отдыха (для "сборных" составов, где представлены сразу несколько компаний), а также в учебном центре здесь, в здании Уральской торгово-промышленной палаты.

Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса:

Преподавателя;

Обучаемого (клиента);

Заказчика программы обучения.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения.

Преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

Цели и типы программы обучения;

Особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

Специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;

Отличительные параметры самой аудитории взрослых.

У обучения есть очень важный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по повышению качества. Качество становится первостепенным приоритетом в деятельности предприятия, поскольку именно от него в наибольшей степени зависит конкурентоспособность предприятия и его дальнейшее существование и развитие.

Деятельность предприятия направленная на решение проблем качества, должна носить организованный и всеохватывающий характер, что достигается созданием и функционированием на предприятии системы менеджмента качества.

2. Организация обучения в области качества на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Карпинский электромашиностроительный завод" (ОАО "КЭМЗ") расположено по следующему адресу: Россия, 624930, Свердловская область, г. Карпинск, ул. Карпинского, 1.

Открытое акционерное общество "Карпинский электромашиностроительный завод" основано в 1960 году и является одним из основных производителей электротехнической продукции в России. Производственная специализация – производство и ремонт электрических машин постоянного тока, высоковольтного оборудования и товаров народного потребления. На заводе существует высококачественное литейное и инструментальное производство, цех нестандартного оборудования.

Завод создан на базе электроремонтных мастерских Карпинского энергоуправления треста "Вахрушевуголь".

Завод создан как головное предприятие по производству крупных электрических машин постоянного тока (от 9 по 17 габариты) для экскаваторного привода. Уже в 1961 году завод начал выпуск генераторов ПЭ,ПЭМ – 2000 и сборку пяти машинных агрегатов для экскаваторов ЭКГ– 4, переданных с завода "Уралэлектроаппарат" г. Свердловска.

Если в 1961 году заводом был освоен выпуск 2 – 3 типов генераторов, то в последующем это число выросло до 27 типов крупногабаритных электрических машин. Впервые в Советском союзе освоено производство электромагнитных и ферропорошковых муфт, тормозов для буровых установок.

В 1968 году Министерство электротехнической промышленности дало задание организовать на Карпинском электромашиностроительном заводе производство однопрограммных громкоговорителей "Яхонт", завод был основным поставщиком громкоговорителей в СССР. В 1970 году в Министерстве электротехнической промышленности проходит реорганизация структуры управления в отрасли. Создаются производственные объединения. Карпинский завод был передан в объединение, которое создавалось на базе Свердловского завода "Уралэлектромаш". В целях дальнейшей специализации завода Госплан СССР снимает с производства громкоговорители типа "Яхонт" и "Эфир" и предполагает подобрать для производства новое изделие товаров народного потребления. Решение было остановлено на изделии пылесос. С 1973 года на заводе началось освоение и выпуск воздуховсасывающего агрегата к пылесосу "Урал". Кроме того в 1982 году освоен выпуск нового вида товаров народного потребления – насос "Родничок".

С 1975 года коллективом завода освоен новый вид продукции – масляный выключатель С – 35.

Для улучшения технических характеристик воздуховсасывающего агрегата в 1984 году был разработан новый двигатель А – 600, а впоследствии и А – 1000. Все это время продолжалась работа по улучшению выпускаемых и разработке новых типов электрических машин постоянного тока и высоковольтных выключателей.

В 1987 году по приказу МЭТП заводу присваивается статус самостоятельного предприятия с правом юридического лица и с подчинением производственному объединению "Уралэлектротяжмаш".

В связи с ухудшением экономического положения в стране завод постоянно ощущал недостаток материальных ресурсов. В 1992 году началось снижение объемов производства и продолжалось в последующие годы. Завод потерял почти весь экспорт товаров.

Падение объемов производства повлекло за собой снижение численности работающих на заводе. С 1993 года завод вынужден был перейти на односменный режим работы. Потеряв заказ на основную нашу продукцию, завод освоил производство электродвигателей для погрузчиков ЭП – 103 к занялся ремонтом двигателей для шахтных электровозов наладил выпуск несложной бытовой техники.

Из–за уменьшения объемов производства и сокращения численности произошло изменение структуры завода: укрупнялись цеха, объединялись отделы.

На сегодняшний день ОАО "Карпинский электромашиностроительный завод" выпускает широкий спектр электрооборудования для нефтяных буровых установок с глубиной бурения до 8000 м; экскаваторов ЭКГ-5А; ЭКГ-8И; ЭКГ-10; ЭКГ-12; ЭКГ-12,5; ЭКГ-15; ЭШ-6/45; ЭШ-10/70; ЭШ-11/70; буровых станков СБШ-200 и СБШ-25; шахтных электровозов; башенных кранов. Завод является официальным и основным поставщиком крупных электрических машин, а также тормозов для буровых установок одного из гигантов тяжелого машиностроения России ОАО "Уралмаш" (г.Екатеринбург). Сертификат №048.

Также завод выпускает широкий спектр запасных частей и комплектующих для двигателей и генераторов постоянного тока, тормозов.

Партнерами и потребителями продукции завода являются такие предприятия, как ОАО "Красноярский завод тяжелых экскаваторов" г.Красноярск (4-х машинные агрегаты), АО "НКМЗ" г.Краматорск (генераторы и электромашинные агрегаты), ООО "Волгоградский завод буровой техники" г.Волгоград (тормоза и двигатели), ОАО "Рудгормаш" г.Воронеж (двигатели – вращатели для буровых станков СБШ-250), ОАО "Бузулукский завод тяжелого машиностроения" г. Бузулук (двигатели вращатели для буровых станков СБШ-200) и многие другие.

Основные характеристики работы продукции – надежность, уникальность, гибкая ценовая политика, быстрые и своевременные поставки.

Кроме того, продукция с успехом и на протяжении нескольких десятилетий работает в Индии, Иране, Китае, Вьетнаме, Монголии, Болгарии, Польше, странах Прибалтики и СНГ.

Производственная структура предприятия представлена следующими подразделения: служба главного инженера (отдел главного конструктора, отдел главного технолога), юрист–консультант, производственно–диспетчерский отдел, отдел материально – технического снабжения, отдел технического контроля, канцелярия, бюро сбыта, главная бухгалтерия, экономический отдел, центральная лаборатория измерительной техники, бюро охраны труда,

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно–хозяйственной деятельностью и финансово–экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово–хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структур подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно – технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия. Обеспечивает необходимый уровень производительности труда, сокращение издержек, рациональное использование природных ресурсов, высокое качество производимой продукции, работ или услуг соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам и техническим условиям.

Отдел главного конструктора является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется главному инженеру. Задачами отдела является обеспечение конструкторской подготовки основного производства предприятия, обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники. ОГТ выпускает рабочие чертежи и техническую документацию новых и модернизированных изделий; участвует в проведении унификации и стандартизации отдельных узлов и деталей; изучение и систематизация технических материалов по эксплуатации изделий; эстетическое оформление конструкций и изделий.

Отдел главного технолога является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется главному инженеру. Обеспечение внедрения новых прогрессивных технологий. Совершенствование технологической подготовки производства.

Юрист – консультант подчиняется непосредственно директору. Обеспечивает соблюдения социальной законности и деятельности предприятия, защита его правовых интересов, пропаганда законодательства.

Производственно – диспетчерский отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по производству. Задачами является, обеспечение организации ритмичной работы цехов и предприятия в целом; мобилизация резервов роста производства, улучшение использования основных и оборотных средств, всемирное повышение производительности труда.

Отдел материально–технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим (общим) вопросам. Задачами является: комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия качественными средствами производства; обеспечение наиболее полного и экономичного использования на предприятии материальных ресурсов; рациональная организация работы снабженческой службы предприятия.

Служба качества является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору. Задачами является, предотвращение выпуска (поставки) предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно – конструкционной и технологической документации, условиям поставки и договоров, или некомплектной продукции, а также укреплении производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.

Канцелярия является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору. Задачами является: обеспечение своевременной обработки поступающих и отправляемых корреспонденций, ее доставку по назначению. Организует работу по регистрации, учету, хранению и передаче в соответствующие структурные подразделения документов текущего делопроизводства, в том числе приказов и распоряжений руководства по формированию дел и их сдаче на хранение.

Бюро сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору по коммерческим вопросам. Задачами является: обеспечение реализации продукции предприятия; обеспечение 100 % - го выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами и заказами – нарядами внешнеторговых организаций; рационализация работы сбытовой службы предприятия, снижение затрат на сбыт продукции.

Главная бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, в административном отношении подчиняется непосредственно директору предприятия. Задачами является: организация учета финансово – хозяйственной деятельности предприятия; осуществление контроля за сохранностью социалистической собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.

Экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по экономическим вопросам (главному экономисту). Задачами является: руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности; организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участия в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производительных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышение рентабельности производства.

Центральная лаборатория измерительной техники организует проведение научно – исследовательских и экспериментальных работ в соответствии с перспективами развития и научно – технической политикой предприятия с целью внедрения в производство прогрессивной технологии, нового технологического оборудования, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной продукции. Проведение исследований по разработке и освоению новых видов изделий, применению новых материалов в проектируемых видах продукции, улучшению качества и увеличению выпуска продукции.

Бюро охраны труда организует и координирует работы по охране труда на предприятии, осуществляет контроль за соблюдением в структурных подразделениях законодательных и нормативных правовых актов по охране труда, проведении профилактических работ по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно – обусловленных заболеваний, мероприятий по созданию здоровых и безопасных условий труда на предприятии, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условию труда. Организует изучение условий труда на рабочих местах, работу по проведению замеров параметров опасных и вредных производственных факторов, аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствии требованиям охраны труда.

2.2 Описание системы менеджмента качества на предприятии

Начав с ремонтных мастерских, сегодня ОАО "КЭМЗ" является одним из ведущих производителей электрических машин постоянного тока для карьерных экскаваторов, электромагнитных муфт для буровых установок, и большой номенклатуры высоковольтных выключателей от 27,5 кВ до 35 кВ.

За эти годы ОАО "КЭМЗ" приобрел устойчивое положение на рынке и постоянных потребителей продукции, так как основным принципом работы является своевременное изготовление и поставка продукции высокого качества, внимательное отношение к партнерам. Совершенствуя и расширяя свой бизнес, стремясь получить признание и авторитет среди потребителей по качеству выпускаемой продукции, в своей деятельности ОАО "КЭМЗ" опирается на общепризнанные, а также выработанные на ОАО "КЭМЗ", современные принципы ведения бизнеса и технологию.

Для повышения конкурентоспособности продукции и удовлетворения требований потребителей проводится добровольная сертификация независимыми органами по сертификации, которые, выдавая сертификаты соответствия на безопасность, подтверждают, что качество продукции, выпускаемой ОАО "КЭМЗ", соответствует требованиям государственных стандартов и технических условий.

Одна из главных задач – обеспечить эффективную работу завода, добиваясь последовательного снижения производственных затрат, повышения конкурентоспособности продукции. Руководство предприятия максимальное внимание уделяет модернизации производства, совершенствованию управления в т.ч. управлению качеством продукции.

Вопросам обеспечения качества на заводе всегда уделялось приоритетное внимание. Основы управления качеством были заложены еще в 80-е годы, когда на предприятии была внедрена комплексная система управления качеством продукции (КС УКП), которая охватывала многоуровневую организацию управления от объединения до конкретного рабочего места. Организационно-технической основой этой системы стали государственные стандарты и стандарты предприятия. Эта система явилась базой для следующего этапа развития управления качеством - внедрение стандартов ИСО серии 9000.

В 2000 г. Советом Директоров ОАО "КЭМЗ" было принято решение о подготовке к сертификации заводской системы качества, учитывая, что наличие в организации подобной системы как инструмента административного управления в области качества, является требованием рынка при сертификации продукции и ее реализации. В марте 2001 г. заводская система качества получила сертификат соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-96, в 2004 г. по результатам сертификационного аудита Государственное Образовательное Учреждение Академии Стандартизации Метрологии и Сертификации (Уральский филиал) "УРАЛТЕСТСЕРТ" приняло решение о выдаче сертификата соответствия на систему менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Карпинскому электромашиностроительному заводу" сроком до 08.03.2007 г.

Принятая на заводе Политика в области качества провозглашает, что стратегической задачей акционерного общества ОАО "КЭМЗ" является выпуск конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям и ожиданиям потребителя.

Для успешного решения этой задачи ОАО "КЭМЗ" ставит перед собой следующие цели:

– удовлетворение требований и ожиданий потребителей;

– освоение новых и сохранение завоеванных рынков сбыта на основе выпуска конкурентоспособной продукции;

– улучшение качественных характеристик и расширение ассортимента продукции, пользующейся наибольшим спросом;

– проведение планомерной модернизации оборудования и внедрение новых технологий.

Достижение намеченных целей обеспечивается:

– приоритетным решением проблем качества в различных направлениях деятельности акционерного общества;

– соответствием требованиям и постоянным повышением результативности системы менеджмента качества, разработанной в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

– четким определением ответственности за качество (продукции, процессов, СМК);

– взаимодействием на постоянной основе с поставщиками материалов и комплектующих изделий, оценкой их надежности;

– направление работ на предупреждение возможных несоответствий, а не на их устранение;

– постоянным обучением и повышением профессионального уровня руководства и персонала, в т.ч. в области качества.

Деятельность подразделений по вопросам, касающимся СМК, координирует представитель руководства. В каждом структурном подразделении для обеспечения, в т.ч. координации деятельности персонала при внедрении, функционировании, совершенствовании системы менеджмента качества приказом по заводу назначены уполномоченные по СМК.

Реализуя требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на заводе создана сеть, состоящая из 13 взаимосвязанных процессов:

– два процесса менеджмента: процесс менеджмента качества и процесс менеджмента СМК;

– девять бизнес - процессов: процесс планирования создания продукции; процесс, связанный с потребителем; процесс проектирования и разработки; процесс подготовки производства; процесс закупок; процесс производства; процесс мониторинга, контроля и испытаний продукции; процесс управления устройствами для мониторинга и измерений; процесс хранения и отгрузки готовой продукции;

– два обеспечивающих процесса: процесс управления персоналом и процесс управления финансами

С целью установления того, что СМК соответствует запланированным мероприятиям, требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и требованиям к системе менеджмента качества, разработанным организацией, а также внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии, на заводе по утвержденному графику проводятся внутренние проверки (аудиты) во всех подразделениях, входящих в структуру СМК. Для устранения выявленных несоответствий и замечаний в установленном порядке разрабатываются корректирующие мероприятия.

Наличие системы на заводе имеет следующие положительные моменты:

– есть определенные улучшения в процессе управления документацией, разработана номенклатура дел в организации и в структурных подразделениях; разработаны должностные и рабочие инструкции, что обеспечивает доведение до персонала ответственности и полномочий; в положениях о подразделениях четко прописаны функции подразделений и их взаимодействия;

– в процессе управления несоответствующей продукцией- решения по управлению несоответствующей продукцией принимаются более продуманные с предупреждением возможных рисков и последствий; в цехах оборудованы изоляторы брака, с целью изоляции непреднамеренного попадания несоответствующей продукции в производство; разработана и внедрена процедура идентификации и прослеживаемости продукции; оперативно и гибко реагируем на требования Потребителей с целью их максимального удовлетворения.

Руководство ОАО "КЭМЗ" понимает, что качество изделий во многом зависит от качества материалов и комплектующих изделий, поэтому процесс закупок четко регламентирует действия всех служб и персонала. На заводе определена процедура оценивания поставщика; осуществляется входной контроль материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий по утвержденному перечню; отношения с поставщиками строятся на взаимовыгодной основе.

За годы существования на предприятии сложилась определенная кадровая политика: систематически проводится обучение персонала на всех уровнях от руководителя до рабочего; организовано наставничество; завод обучает молодых специалистов в высших учебных заведениях по профессиям, востребованным в производстве; для подтверждения компетентности проводится аттестация персонала.

7-8 февраля 2006 года состоялся инспекционный контроль сертифицированной системы менеджмента качества ОАО "КЭМЗ" на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001, который проводил эксперт по сертификации систем качества Органа по сертификации "УРАЛТЕСТСЕРТ". В течение двух дней были проверены элементы системы менеджмента качества согласно плана проверки в двенадцати подразделениях, а также результативность запланированных корректирующих действий по устранению уведомлений сертификационного аудита.

По результатам проверки комиссия установила, что в настоящее время система менеджмента качества ОАО "КЭМЗ" применительно к разработке и производству продукции: машины электрические постоянного тока мощностью до 12510 кВт, агрегаты электромашинные, электромагнитные тормоза и муфты; выключатели силовые высоковольтные напряжением до 35 кВ; бытовые вибрационные электронасосы; агрегаты электронасосные центробежные в целом соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Действующая в организации система испытаний обеспечивает контроль всех характеристик продукции на соответствие установленным требованиям, предусмотренным нормативной документацией. Организация обеспечивает правильное использование сертификата соответствия системы менеджмента качества и знака соответствия.

Реализуя требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001, на заводе принята Политика в области качества, которая провозгласила главной стратегической задачей ОАО "КЭМЗ" выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей. Выделены процессы, необходимые для СМК и определены их взаимодействия, обозначена ответственность и полномочия персонала. Разработаны и внедрены процедуры управления процессами проектирования и разработки, закупок, несоответствующей продукции, мониторинг и измерение продукции, и другими. Установлены требования по управлению документацией и записями, которые требуются для регистрации результатов деятельности. Для обеспечения прослеживаемости изготовления продукции действует технологическая инструкция "Технология проведения процедуры идентификации и прослеживаемости в производстве".

В случае выявления несоответствий в каком-либо процессе или продукции, разрабатываются корректирующие мероприятия, осуществляется контроль за их результативностью.

В настоящее время вся серийная и вновь осваиваемая заводом продукция, заявленная в области сертификации СМК, проходит обязательную сертификацию на соответствие требованиям безопасности. Для повышения конкурентоспособности продукции и удовлетворения требований потребителей проводится добровольная сертификация независимыми органами по сертификации.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001 п. 4.2.3 Управление документацией, документами системы менеджмента качества необходимо управлять.

Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:

а) проверку документов на адекватность до их выпуска;

б) анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение документов;

в) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

г) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;

д) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;

е) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рассылкой;

ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей.

В соответствии с РД СМК АДК - 039 - 2004 (Общее руководство по качеству продукции завода "КЭМЗ") Документированные процедуры СМК - комплекс нормативных и руководящих документов: стандарты предприятия (СТП), положения и инструкции, руководящие документы СМК (РД СМК).

На заводе разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии документированные процедуры управления всеми документами и данными. Относящимися к СМК, включая, насколько это применимо, документы внешнего происхождения (Стандарты и чертежи потребителя).

Ведение документации СМК и регистрации данных о качестве обеспечивают:

– нормальное функционирование и систематическое совершенствование системы менеджмента качества;

– контроль эффективности и результативности процессов, которые обеспечивают производство продукции и соответствие её качества установленным требованиям;

– поиск возможностей повышения качества продукции, определение корректирующих действий.

Действия по управлению документацией предусматривают:

– рассмотрение и согласование с заместителем генерального директора по качеству;

– утверждение главным инженером объединения;

– ввод в действие приказом генерального директора или главного инженера;

– периодический анализ и актуализацию по мере необходимости;

– идентификацию должным образом любых устаревших документов, сохраняемых в юридических и информационных целях;

– идентификацию изменений и своевременное проведение таких изменений;

– наличие соответствующих применяемых документов в пунктах использования;

– учет и хранение документов четкими и легко идентифицируемыми;

– идентификацию документов внешнего происхождения и управление рассылкой.

Стратегической задачей ОАО "Карпинский электромашиностроительный завод" является завоевание лидирующих позиций по выпуску и продажам электрических машин постоянного тока и высоковольтных силовых выключателей, отвечающих требованиям и ожиданиям потребителей, конкурентоспособных на рынках России и ближнего зарубежья. На предприятии обозначены основные принципы в области качества.

Политика руководства в области качества основывается на следующих принципах:

1. Повышение качества продукции – дело каждого работающего на ОАО "КЭМЗ", от рабочего до генерального директора.

2. Работа над качеством продукции должна вестись постоянно, комплексно и результативно как в техническом, так и в экономическом отношениях.

3. Система менеджмента качеств должна быть действенным механизмом, обеспечивающим управляемость процессов поддержания, обеспечения и улучшения качества соответственно на стадиях разработки, производства и обслуживания.

4. Затраты на качество продукции должны быть оптимальны, с учетом интересов предприятия и потребителей.

5. Материальное благополучие каждого работника, участвующего в обеспечении качества выпускаемой продукции, должно находиться в прямой зависимости от результатов его труда.

6. Предприятие должно добиваться доверия у потребителей продукции и удерживать репутацию надежного партнера.

Основными направлениями реализации Политики ОАО "КЭМЗ" в области обеспечения качества являются:

1. Комплексное изучение существующих рынков сбыта и закрепление свих позиций на этих рынках.

2. Снижение уровня дефектности у потребителей по всем видам продукции.

3. Выполнение требований и положений системы менеджмента качества и постоянное ее совершенствование в соответствии с требованиями МС ИСО 9001-2000.

4. Работники предприятия обязаны повышать свою квалификацию, а предприятие должно обеспечивать условия для повышения квалификации каждого работника по своей специальности и для целевого обучения кадров методам обеспечения и менеджмента качества.

5. Политика предприятия в области качества продукции в части совершенствования ее технического уровня реализуется в конкретные плановые сроки через задания по качеству, а также в стадиях разрабатываемого плана мероприятий по качеству на основе результатов испытаний и эксплуатации продукции.

6. Реализация Политики в области качества в части обеспечения надежности продукции является обязанностью и делом чести каждого работника предприятия.

7. Несоблюдение требований НД, нарушение технологии, брак в работе – недопустимы для каждого работника.

8. Общее руководство по обеспечению качества продукции на предприятии и в каждом подразделении в отдельности осуществляет его первый руководитель.

9. Высокое качество продукции, её конкурентоспособность – основа для повышения экономического благополучия предприятия и каждого работника.

Руководство ОАО "КЭМЗ", сознавая свою ответственность за решение вопросов качества, понимает, что данные принципы, на которых базируется система, в своих формулировках достаточно просты и очевидны.

Однако наибольшая сложность при внедрении этих систем коренится в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Систему нельзя внедрить за несколько дней по приказу высшего руководства. Она требует терпеливого и скрупулезного труда на всех уровнях предприятия.

Одновременно с этим работа по внедрению системы позволяет создать из рядового подразделения настоящую команду, где каждый участник, ответственно выполняя свою работу, ориентируется и на общие командные цели: независимо от своего должностного статуса прилагает усилия к тому, чтобы весь круг обязанностей команды бал выполнен наилучшим образом. Руководство предприятия рассчитывает на понимание выработанной Политики в области качества руководителями всех уровней управления, специалистами, мастерами, рабочими, служащими и надеется на активное их участие в ее осуществлении.

2.3 Методы управления системой обучения

Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности. Поэтому обучение должно развеять частые заблуждения, такие, как:

1) повышение качества касается только производственной продукции;

2) повышение качества – это очередная компания;

3) ответственность за качество несет служба контроля или служба обеспечения качества;

4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.

Целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей. Во-первых, изучение особенностей организации в отношении качества и, во-вторых, изучение науки о качестве, которая необходима для решения проблем качества с учетом этих особенностей.

Учебно-подготовительный цикл должен охватывать следующие этапы:

1.Пробуждение сознательности. Осознание того, что обучаемым необходимо повысить качество своей деятельности.

2. Ознакомление с истиной сутью качества. Реального улучшения дел ждать не приходится, пока качество не получит количественной оценки, понятной для исполнителей и используемой для измерения их успехов.

3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая поможет им принимать решения.

4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с конкретными методами и общей методологией, необходимыми для осуществления процесса улучшения деятельности.

5. Использование полученных знаний. После возвращения обучаемых в их среду они должны применить полученные знания в своей повседневной практике руководства органом по улучшению деятельности.

Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных категорий специалистов. Поэтому обучение проводиться на трех уровнях:

Руководители высшего уровня;

Руководители среднего звена;

Руководители низшего уровня.

Обучение по вопросам управления качеством руководства высшего звена. Чем выше положение руководителя, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений. В один и тот же курс обучения должны входить различные дисциплины для получения общей картины деятельности организации. В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс методов, управленческих процедур, связанных с обеспечением качества, которые признаны развивать сознательное отношение и воспитать навыки, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.

Учебный материал можно подавать разными способом в зависимости от специфики организации. После завершения первого курса обучения могут проводиться двухчасовые занятия для получения более детальных знаний. Сколько часов должно быть посвящено обучению зависит от опыта, накопленного в организации. В качестве примера можно привести программу учебного семинара "Системы менеджмента качества" (приложение 1).

Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня нужно обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения методов повышения качества, коллективного управления и процесса улучшения работы.

Руководители каждого из функциональных подразделений обучаются по особой программе (приложение 2). Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения проблем, регулирования процессов, методологии коллективного управления и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры. Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных заданий и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.

Обучение руководителей низшего звена.

Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

Учебная программа должна предусмотреть проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

Необходимо наряду с традиционными ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неизбежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.

Поскольку завод начинает реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в которых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынешний управленческий аппарат и работников предприятия, так и на новых работников и новых руководителей. На заводе разработан план по обучению персонала, в котором спроектирована программа учебных семинаров обучения по системе менеджмента качества (приложение 1).В результате работа по обучению кадров, по вопросам обеспечения качества, стала носить системный характер.

Учебная программа реализуемая на ОАО "КЭМЗ" отвечает специальным требованиям подготовки и переподготовки кадров, предъявляемым различными функциональными подразделениями. В таблице 2 приведен перечень программ на ОАО "КЭМЗ".

Таблица 2 Перечень учебных программ подготовки специалистов по системам менеджмента качества

	Тематика обучения	Подготовка специалистов (кол-во часов)	Переподготовка специалистов (кол-во часов)

ОАО "КЭМЗ" проводит целенаправленную политику в области обучения персонала. Служба качества совместно с отделом подготовки кадров обеспечивает подробное изучение учебных материалов: оформление плакатов, информационных стендов выполненное с юмором непосредственно самим персоналом подразделений, учебные игры, фотографии "Как было" и "Как стало", отдельная полоса в ежемесячной газете "Жизнь Эльмаша", подготавливает перечень рекомендуемой литературы, предоставляет помещение для занятий. Служба качества ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В службе качества имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются разработкой основных концепций и внедрением их в своих подразделениях.

Руководство завода считает, что администрация, которая просто разрабатывает правила и контролирует их выполнение, не сможет добиться ощутимых результатов. Вместо этого необходимо создать атмосферу, при которой люди работают вместе, помогают друг другу и каждый из них старается выполнить работу хорошо и осознает, что и почему он делает. Фактор личной ответственности и заинтересованности работника может играть в производстве гораздо большую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ и жесткий контроль за каждым работником. Следует учитывать, что при осуществлении всех вышеописанных шагов возникли и трудности.

Основным камнем преткновения стал человеческий фактор. Очень тяжело было изменить сознание людей, объяснить им, что можно и нужно жить и относиться к работе иначе, что обучение по вопросам обеспечения качества - это непрерывный процесс. Так как результатом внедрения системы обучения должно быть постоянное поддерживание достигнутого уровня и его превышение. Пределов совершенству нет. Руководству приходиться решать два класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто занимаются решением сегодняшних проблем, но единственным способом избавления от ошибок является предотвращение возникновения проблем, а не их устранение. В таблице 3 представлена информация об обучении персонала в области менеджмента качества.

Таблица 3 Численность сотрудников, прошедших повышение квалификации с 2003-2005 гг.

На основании таблицы 3 видно, что в 2003 г. на курсах повышения квалификации обучалось 140 чел., в 2004 г. – 83 чел., а в 2005 г. – 70 чел. Таким образом, в 2004 г. численность обучающихся снизилась на 57 чел. и составила 59% по сравнению с уровнем 2003 г. В 2005 г. численность обучающихся снизилась на 13 чел. и составила 84% от уровня 2005 г. По данным таблицы видно, что на заводе реализовывается процесс улучшения деятельности подготовки и переподготовки кадров так как численность обучающихся с каждым годом снижается. Процесс профессионального развития становится постоянным, специалисты в рамках самой деятельности и на специальных курсах получают новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности. Более наглядно количество обучающихся среди специалистов, руководителей представлено на рисунке 3,4

Рис. 3. Курсы повышения квалификации руководителей и специалистов, чел.

Количество обучающихся среди специалистов и руководителей в 2004 г. снизилось на 6 чел. или 89% от уровня 2003 г. В 2005 г. численность обучающихся среди руководителей и специалистов продолжило снижаться, так к 2005 г. численность снизилась на 18 чел. или 63% от уровня 2004 г.

Количество обучающихся среди рабочих в 2004 г. снизилось на 51 чел. или 41% от уровня 2003 г. В 2005 г. численность обучающихся среди рабочих увеличилось на 5 чел. или 114% от уровня 2004 г.

Рис. 4. Курсы повышения квалификации рабочих, чел.

Таблица 4 Повышение квалификации специалистов в 2005 г.

Направления повышения квалификации специалистов	Централизовано по направлению организации		По направлению организации
Прошли повышение квалификации (чел)
– Требования стандарта ISO 9001:2000
– Обеспечение качества: разработка и внедрение системы
– Внутренний аудит систем менеджмента на основе ISO 19011:2002

В 2005 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 30 чел. из числа руководителей и специалистов, что составляет 23,1%.от общей численности руководителей и специалистов управления.

Курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ОАО "КЭМЗ" реализовывалась политика в области менеджмента качества.

Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет. 16 чел, что составляет 12,3% от общей численности работников данной категории. План по обучению не выполнен, так как 3 специалиста не повысили квалификацию по производственной необходимости.

По плану предприятия прошли обучение: 10 человек по теме "Требования стандарта ISO 9001:2000"; 5 человек по теме "Обеспечение качества: разработка и внедрение системы"; 2 человек по теме "Внутренний аудит систем менеджмента на основе ISO 19011:2002"; 5 инженеров повысили квалификацию в УПИ; 8 специалистов обучились в ООО Уральском центре аттестации г. Екатеринбург; 2 специалиста в Уральском НИИ метрологии г. Екатеринбург.

Из числа руководителей и специалистов на сегодняшний день обучаются в высшем учебном заведении 13 человек, что составляет 9,8% от их общей численности.

Группа по кадрам и служба качества работает в тесном контакте с каждым подразделением управления. Все заинтересованы в постоянном повышении квалификации работников, потому что только от четких и грамотных действий работников зависит эффективность и производительность труда.

Число рабочих квалифицированного труда, не проходивших повышения квалификации в течении последних 3-х лет – 123 чел., что составляет 33,2% от общей численности рабочих квалифицированного труда

Таблица 5 Курсы повышения квалификации рабочих в 2005 г.

Наряду с повышением квалификации руководителей и специалистов, проводится работа по профессиональному обучению рабочих в учебно-курсовых комбинатах, согласно утвержденных графиков.

Из числа рабочих заочно обучаются в высших учебных заведениях 26 человека. В средне-специальных учебных заведениях- 4 чел.

Таким образом, за период 2003-2005 гг. общее количество численности сотрудников видно, что снижается, в целом численность обучающихся снизилась на 70 чел. по отношению к уровню 2003 г. Среди категорий персонала, численность работников обучающихся среди специалистов и руководителей снизилась по сравнению с 2003 г. на 24 человека, а среди рабочих на 46 чел. Очевидно, что курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ОАО "КЭМЗ" реализовывалась политика в области менеджмента качества, чтобы сотрудники предприятия, ознакомившись с системой обучения, поняли, что это именно то, чего им не хватало. Она позволяет увидеть, в чем ошибались и чего не учли в начатой работе и, самое главное понять, что делать дальше. Уяснить, что система обучения по вопросам управления качеством – это основа для реального, не ради сертификата на стене, всеобщего управления на основе качества, что это методически осмысленная система, опирающаяся на передовой зарубежный и отечественный опыт.

3. Расчет затрат на обучение персонала

3.1 Оценка потребности в обучении персонала

Руководством компании ОАО "КЭМЗ" в стратегическом плане по управлению персоналом был разработан график обучения по системам менеджмента качества. В таблице 6 представлены данные о количестве обучающихся на курсах повышения квалификации за период 2006-2008 гг.

Таблица 6 Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на курсах повышения квалификации за период 2006-2008 гг.

Более наглядно данные о количестве обучаемых на курсах повышения квалификации представлены на рис. 5.

Рис. 5. Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на курсах повышения квалификации за период 2006-2008 гг.

На основании табл. 6 и рис. 5 видно, что в 2006 г. выполнен план по количеству обучаемых на курсах повышения квалификации среди руководителей, среди специалистов по факту в 2006 г. обучилось 15 чел. А план обучения среди рабочих перевыполнен и в 2006 г. среди рабочих обучилось 18 чел. На 2007-2008 гг. количество обучаемых среди руководителей остается стабильным 3 чел., в 2007 г. среди специалистов планируется обучить 17 чел., а в 2008 г. – 19 чел. План обучения по рабочим в 2007 г. составляет 20 чел., а в 2008 г. – 22 чел. В таблице 7 представлены плановые данные о количестве обучающихся на семинарах по направлению "Система менеджмента качества".

Таблица 7 Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на семинарах за период 2006-2008 гг.

На основании табл. 7 и рис. 6 видно, что в 2006 г. выполнен план по количеству обучаемых на семинарах среди руководителей, среди специалистов по факту в 2006 г. обучилось 25 чел (план перевыполнен на 2 чел.). А план обучения среди рабочих недовыполнен и в 2006 г. среди рабочих обучилось 30 чел. Более наглядно данные о количестве обучаемых на семинарах представлены на рис. 6

Рис. 6. Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на семинарах за период 2006-2008 гг.

На 2007-2008 гг. количество обучаемых среди руководителей 6 чел. В 2007 г., 8 чел. в 2008 г., в 2007 г. среди специалистов планируется обучить 28 чел., а в 2008 г. – 30 чел. План обучения по рабочим в 2007 г. составляет 32 чел., а в 2008 г. – 36 чел. Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Обучение и подготовка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценки специалистов ведущих компаний, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров являются наиболее эффективными капиталовложениями.

Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профессионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

3.2 Расчет затрат по обучению персонала

Произведем расчет затрат по обучению персонала по менеджменту качества на период март-май 2007 г. по программе учебного семинара "Системы менеджмента качества" (см. приложение 1).

Всего программа учебного семинара "Системы менеджмента качества" рассчитано на 132 часа, для руководящего состава программа рассчитана на 76 часов. Для работников служб качества программа рассчитана на 128 часов. Для разработчиков документации программа предусмотрена на 48 часов. Для экспертов внутренних проверок программа предусмотрена на 76 часов.

Затраты по обучению рассчитываются по следующей формуле:

З О = О * Ч О * С О, (1)

где З О – затраты по обучению, руб.;

О – количество обучающихся, чел.;

Ч О – количество часов на обучение, час.;

С О – стоимость одного часа обучения, руб.

Стоимость одного часа обучения составляет 130 руб.

З О = 6 * 76 * 130 = 59280 руб.

Сумма затрат по обучению среди специалистов службы качества:

З О = 26 * 76 * 130 = 256880 руб.

Сумма затрат по обучению среди специалистов по разработке документации по системам качества:

З О = 2 * 48 * 130 = 12480 руб.

З О = 32 * 128 * 130 = 532480 руб.

Расчетные данные заносим в таблицу 8.

Таблица 8 Сумма затрат по обучению среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах в первом полугодии 2007 г.

На основании данных таблицы 8 видно, что на обучение руководителей запланировано обучение в размере 59280 руб. На обучение специалистов службы качества (эксперты внутренних проверок) выделяется сумма 256880 руб., на специалистов по разработке документации выделяется сумма 12480 руб., на обучение рабочих ОТК выделяется 532480 руб. Таким образом, на обучение персонала на семинарах в 2007 г. запланировано 861120 руб. Рассчитаем состав затрат на обучение персонала системам менеджмента качества во втором полугодии в 2007 г. (таблица 9). Далее рассчитаем сумму затрат по обучению среди рабочих, специалистов и рабочих на семинарах во втором полугодии 2007 г. Во втором полугодии 2007 г. количество часов на обучение для всех категорий персонала составляет 74 руб.

Сумма затрат по обучению среди руководителей:

З О = 6 * 74 * 130 = 57720 руб.

Сумма затрат по обучению среди специалистов:

З О = 28 * 74 * 130 = 269360 руб.

Сумма затрат по обучению среди рабочих:

З О = 32 * 74 * 130 = 307840 руб.

Расчетные данные заносим в таблицу 9.

Таблица 9 Сумма затрат по обучению среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах во втором полугодии 2007 г.

На основании данных таблицы 9 видно, что во втором полугодии 2007 г. на изучение систем менеджмента качества будет затрачено на обучение руководителей 577720 руб., на обучение специалистов – 269360 руб., на обучение рабочих – 634920 руб.

Таким образом, в целом в 2007 г. стоимость обучения сотрудников предприятия составляет 1496040 руб., но в связи с тем, что обучение проводилось в группах более 10 человек, предприятию была предоставлена скидка в размере 10%. С учетом скидки обучение менеджменту качества в 2007 г. составило 1346436 руб. В том числе НДС составил 205388,5 руб.

Рассчитаем состав затрат на обучение персонала в 2008 г.

Затраты на подготовку высшего руководства организаций к разработке систем менеджмента качества в соответствии с комплексом стандартов предприятия на системы менеджмента качества:

З О = 16 * 4 * 130 + 8 * 2 * 130 = 10400 руб.

Затраты на подготовку специалистов в области разработки и документирования систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества:

Затраты на подготовку внутренних аудиторов системы менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества:

З О = 40 * 28 * 130 + 16 * 20 * 130 = 187200 руб.

Затраты на подготовку представителей руководства в системе менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества:

З О = 72 * 4 * 130 + 24 * 2 * 130 = 43680 руб.

Затраты на подготовку кандидатов в эксперты по сертификации систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества:

З О = 72 * 28 * 130 + 24 * 2 * 130 = 268320 руб.

Расчетные данные представим в таблице 10

Таблица 10 Сумма затрат по обучению среди рабочих и специалистов в 2008 г.

Тематика обучения	Подготовка специалистов	Переподготовка специалистов	Подготовка специалистов	Переподготовка специалистов	Стоимость обучения
	(кол-во часов)	(кол-во часов)
Подготовка высшего руководства организаций к разработке систем менеджмента качества в соответствии с комплексом стандартов предприятия на системы менеджмента качества
Подготовка специалистов в области разработки и документирования систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
Подготовка внутренних аудиторов системы менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
Подготовка представителей руководства в системе менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
Подготовка кандидатов в эксперты по сертификации систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества

На основании данных таблицы 10 видно, что по направлению "Подготовка высшего руководства организаций к разработке систем менеджмента качества в соответствии с комплексом стандартов предприятия на системы менеджмента качества" планируется подготовить специалистов 4 чел., и переподготовить специалистов – 2 чел. Стоимость обучения по данному направлению составит 10400 руб.

По направлению "Подготовка специалистов в области разработки и документирования систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества" планируется подготовить специалистов 28 чел., и переподготовить специалистов – 20 чел. Стоимость обучения по данному направлению составит 187200 руб.

По направлению "Подготовка внутренних аудиторов системы менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества" планируется подготовить специалистов 28 чел., и переподготовить специалистов – 20 чел. Стоимость обучения по данному направлению составит 187200 руб.

По направлению "Подготовка представителей руководства в системе менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества" планируется подготовить специалистов 4 чел., и переподготовить специалистов – 2 чел. Стоимость обучения по данному направлению составит 43680 руб.

По направлению "Подготовка кандидатов в эксперты по сертификации систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества" планируется подготовить специалистов 28 чел., и переподготовить специалистов – 2 чел. Стоимость обучения по данному направлению составит 268320 руб. Далее сведем полученные данные в общую таблицу 11.

Таблица 11 Сумма затрат на обучение персонала в ОАО "КЭМЗ"

Итого общая стоимость обучения в 2008 г. составит 696800 руб. С учетом представляемой предприятию персональной скидки из-за обучения большого количества персонала предприятию выделена скидка 10%, в этом случае стоимость обучения в 2008 г. составит 627120 руб., в том числе НДС составит 95662 руб. Более наглядно данные о сумме затрат (руб.), обучающихся среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах за период 2007-2008 гг., представлены на рис. 7.

Рис. 7. Сумма затрат (руб.), обучающихся среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах за период 2007-2008 гг.

Таким образом, в 2007 г. планируется обучить 66 чел., в том числе руководителей – 6 чел., специалистов – 28 чел., рабочих – 32 чел. В 2008 г. планируется обучить 74 чел., в том числе руководителей – 8 чел., специалистов – 30 чел., рабочих – 36 чел.

По сравнению с затратами на обучение системам менеджмента качества стоимость обучения в 2008 г. снизится на 814978 руб. по сравнению с 2007 г. в связи с тем, что обучение будет проводиться только в первом полугодии 2008 г.

Заключение

В ходе выполнения диплоидной работы была достигнута её основная цель, которая заключалась в исследовании обучения по вопросам обеспечения качества на машиностроительном предприятии ОАО "КЭМЗ".

В первой главе "Основные методологические аспекты обучения" описан современный подход к обучению на предприятиях по системе менеджмента качества, раскрыта роль обучения в области качества на предприятии.

Система менеджмента качества (СМК) регламентирована стандартом ИСО 9001 "Системы менеджмента качества. Требования". В соответствии со стандартом все действия, выполняемые на предприятии, рассматриваются как процессы. Это позволяет перенести акцент с готовой продукции на процессы ее создания, способствуют стиранию межфункциональных границ, вовлекает в управление качеством все подразделения и службы предприятия, усилив сотрудничество между ними. Менеджмент качества объединяет всю деятельность, направленную на поддержание и улучшение качества продукции, и включает в себя разработку политики и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества.

Качество становится решающим фактором конкурентоспособности предприятия, определяющим выбор продукции потребителем или отказ от нее. Поэтому качество продукции должно стать основной целью деятельности предприятия.

Во второй главе "Характеристика предприятия" представлена характеристика предприятия, описана система менеджмента на предприятии, описана организация обучения в области качества.

Руководство ОАО "КЭМЗ" осознает, что сейчас невозможно в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Обучение в рамках предприятия или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. Изменение во всех областях жизни главный элемент современности. Непрерывное и быстрое изменение в технологии и информатике требуют непрерывного и постоянного обучения персонала.

Руководство ОАО "КЭМЗ" проводит целенаправленную политику в области обучения персонала. Служба качества совместно с отделом подготовки кадров обеспечивает подробное изучение учебных материалов, подготавливает перечень рекомендуемой литературы, предоставляет помещение для занятий. В службе качества имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются разработкой основных концепций и внедрением их в своих подразделениях.

В третьей главе "Расчет затрат на обучение персонала" определена оценка в обучении персонала и произведен расчет затрат по обучению персонала.

Более эффективным и экономичным для предприятия является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Руководство завода считает, что средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров, являются наиболее эффективными. Поскольку карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

На основании данных расчета затрат по обучению персонала по менеджменту качества За период 2003-2005 гг. общее количество численности сотрудников видно, что снижается, в целом численность обучающихся снизилась на 70 чел. по отношению к уровню 2003 г. Среди категорий персонала, численность работников обучающихся среди специалистов и руководителей снизилась по сравнению с 2003 г. на 24 человека, а среди рабочих на 46 чел.

ОАО "КЭМЗ" проводит целенаправленную политику в области обучения персонала. К 2005 г. несколько снизилось количество обучающихся как среди рабочих, так и среди специалистов в области менеджмента качества

В 2007 г. планируется обучить 66 чел., в том числе руководителей – 6 чел., специалистов – 28 чел., рабочих – 32 чел. В 2008 г. планируется обучить 74 чел., в том числе руководителей – 8 чел., специалистов – 30 чел., рабочих – 36 чел.

Стоимость затрат на обучения персонала по программе обучения в 2007 г. составляет 1496040 руб., а в 2008 г. – 696800 руб.

В связи с тем, что от предприятия было направленного на обучение персонала более 10 чел., затраты на обучения сократились и составили в 2007 г. – 1346436 руб., а в 2008 г. – 531458 руб.

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

3. Аронов И.З. О выборе системы управления // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 2. - С. 10-12.

4. Асташова Ю.В. Подходы к оценке эффективности системы менеджмента качества // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия рынок: Теория и практика. - 2005. - № 5. - С. 74-77.

5. Белобрагин В.Я. Качество: уроки прошлого и современность. - М.: АСМС, 2004. - 273 с.

6. Бринг-Джонс М. Об одном из подходов к развитию системы качества // Европейское качество. - 2004. - № 3. - С. 40-45.

7. Высокие технологии: Организация внедрения системы менеджмента качества на предприятии: В 2 т./ Под ред. Л.Д. Подлипаева. - М.: Гелиос АРВ, 2003. Т.2. - 2005. - 374 c.

8. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы, приемы // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 2. - С. 30-36.

9. Горленко О.А. Создание систем менеджмента качества в организации. - М.: Машиностроение-1, 2005. - 123 с.

10. Дворук Т.Ю. Система менеджмента качества и финансовые результаты организации // Сертификация. - 2006. - № 4. - С. 31-33.

11. Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 1. - С. 35-40.

12. Качалов В.А. ИСО 9001:2000: Практикум для аудиторов. - М.: ИздАТ, 2004. 271 с.

13. Качалов В.А. Несоответствия при сертификации СМК: некоторые итоги первых аудитов по стандарту ИСО 9001:2000 // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 11. - С. 48-54.

14. Клюева Н. Психологическое сопровождение разработки и внедрения систем менеджмента качества // Стандарты и качество. - 2005. - № 6. - С. 57-59.

15. Ковалев А.И. Построение системы менеджмента качества производственного объединения // Экономика и производство. - 2006. - № 2. С. 43-46.

16. Максимова Ю.А. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 11. - С. 9-14.

17. Мильман С.И. Управление качеством в системе управления предприятием // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 11. - С. 16-21.

18. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, СА. Красильников и др.: Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 654 с

19. Мишин Б.А. Уровень качества. Социально-экономические вопросы оценки качества и защита потребителя. – М, 2004. – 655 с.

20. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2004. – 245 с.

21. Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества // Стандарты и качество. – 2005. - №3 - с. 58-64

22. Никеров Н.С. Экспертно- статистический метод оценки качества продукции: Учебное пособие. – СПб, 2004. – 234 с.

23. Ноулер Л., Дж. Хауэлл. Статистические методы контроля качества продукции. – М.: Стандарты, 2004. – 234 с.

24. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000: Политика, оценка, формирование. - М. и др.: Питер, 2004. - 125 с.

25. Попов В. Приведение системы качества в соответствие с требованиями МС ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. - 2003. - № 3. - С. 68-69.

26. Прусакова В.А. Первые шаги в управлении качеством. //Справочник экономиста. - 2003. - № 1. - С. 16-23.

27. Пучков О.В. МС ИСО серии 9000: как окупаются затраты на сертификацию? // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 4. - С. 35-39.

28. Рамперсад Х.К. Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала при создании СМК в организации // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 12. - С. 31-35.

29. Свиткин М. Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. - 2003. - № 1. - С. 60-65.

30. Скрипко Л.Е. Особенности построения систем менеджмента качества корпораций и холдингов // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 1. - С. 12-17.

31. Стекольщиков П. О необходимости внедрения системы менеджмента качества // Стандарты и качество. - 2005. - № 3. - С. 64-65.

32. Терехова Т.В. ИСО 9001: 2000: Просто и доступно о стандартах ИСО серии 9000. - Н. Новгород: Приоритет, 2005. - 39 с.

33. Терехова Т.В. МС ИСО серии 9000:2000 - косметический ремонт СМК или шанс измениться? // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 10. С. 42-45.

34. Токарев В.Д. Практика применения и перспективы развития систем менеджмента качества на машиностроительных предприятиях // Сертификация. - 2006. - № 1. - С. 19-21.

35. Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции: Учебник. – М.: Филинъ-Рилант, 2004. – 234 с.

36. Фомин В.Н. Качество продукции и маркетинг. – М.: Инфра-М, 2004. – 432 с.

37. Фихман Ю.Н. Система менеджмента качества на промышленном предприятии: по стандарту ИСО 9001: 2000:Пособие по разработке систем. - М.: НТК "Трек", 2005. - 215 с.

38. Хруцкий В.Е. , Корнееева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособ. – 2 изд., перераб., доп. – М.: Финансы и статистика, 2002 .- 528 с.: ил.

39. Швандер В.А., Панов В.Л., Купряков С.М. и др. Стандартизация и управление качеством продукции. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 456 с.

40. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. - 2003. - № 6. - С. 52-57.

41. Шадрин А.Д. Менеджмент качества: От основ к практике. - М.: НТК "Трек", 2005. - 359 с.

42. Шарипов С.В. Разработка и внедрение системы менеджмента качества: На основе международного стандарта ISO 9001: 2000. - М.: Диалог-МИФИ, 2005. - 166 с.

43. Шарипов С.В. Система менеджмента качества: Разработка и внедрение на основе международного стандарта ISO 9001: 2000. - СПб. и др.: Питер: Питер Принт, 2004. - 189 с.

44. Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества // Управление персоналом. - 2006. - № 11-12. - С. 35-39.

45. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 2004. – 431 с.

Программа учебного семинара "Системы менеджмента качества"

Примечания:

1 Подпрограмма А- руководящий состав; Б-работники служб качества, ОТК, метрологии; В-разработчики документации; Г-эксперты внутренних проверок (аудитов).

2 Возможны другие варианты подпрограмм

3 Один академический час-45 минут

"Системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года"

Цель - повышение квалификации руководителей подразделений, экспертов внутренних проверок, инструкторов обучения и разработчиков документации системы менеджмента качества; по лучение знаний и практических навыков, необходимых для организации работ по доработке системы менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Срок обучения - 74 часа.

Режим занятий: от 3 до 6 час. в день.

Найти подходящего специалиста на рынке труда достаточно сложно. Именно поэтому на работу частенько принимают кандидатов, которые "более или менее" подходят, организуя затем их обучение. Учет затрат на повышение квалификации штатных сотрудников у бухгалтера особых проблем не вызывает. Если же компания не желает брать "кота в мешке" и устраивает образовательные курсы для соискателей еще до вынесения окончательного решения о приеме их на работу, то здесь возникает масса налоговых вопросов.

А. Ситто, обозреватель "Федерального агентства финансовой информации"

В настоящее время в любой сфере бизнеса, чтобы обойти конкурентов, фирмам приходится применять разного рода "примочки". Причем одним из мощных рычагов в подобной борьбе является квалификация сотрудников. В связи с этим организации не скупясь тратят значительные суммы на обучение и повышение уровня знаний своих работников.

Для некоторых компаний гораздо выгоднее не направлять сотрудников на обучение, а организовать курсы самостоятельно (в своем учебном центре или "прикрепить" обучаемого к мастеру). Документально такие отношения со "студентом" оформляются ученическим договором на обучение или переобучение (с отрывом либо без отрыва от работы). На основании данного соглашения сотруднику выплачивается стипендия в размере, не меньшем МРОТ (1100 рублей). Отметим, что ученический контракт может быть заключен не только с кем-либо из персонала фирмы, но и с человеком со стороны (соискателем), желающим впоследствии работать в компании. В общем-то желание руководства обучить будущих сотрудников вполне объяснимо. Ведь по итогам спецкурсов можно провести аттестацию "студентов" и определиться, кого из них взять на работу. Правда, тут же возникает вопрос налогового характера: можно ли включить стипендию и другие затраты по обучению в расходы, уменьшающие налогооблагаемую прибыль? Попробуем разобраться.

Налоговый учет стипендии

Для того чтобы включить затраты на подготовку и переподготовку персонала в расходы, уменьшающие прибыль, необходимо соблюсти следующие условия:

• компания обязана заключить договор на обучение работников с образовательным учреждением, у которого есть соответствующая лицензия;
• подготовку проходят сотрудники, которые состоят в штате организации;
• обучение должно способствовать более эффективной работе персонала.

Отсюда следует, что если фирма сама организует спецкурсы, то стипендии не могут быть отражены в составе расходов на обучение. Ведь компания не заключает никакого договора с обучающим заведением. Если же речь идет о соискателях, то они и вовсе не являются сотрудниками фирмы.

Однако не стоит расстраиваться, поскольку затраты на выплату стипендии можно учесть в себестоимости в соответствии со статьей 255 Налогового кодекса. В ней, в частности, сказано, что расходы включают законодательно предусмотренные выплаты сотрудникам, начисленные во время их обучения с отрывом от работы. Следовательно, стипендии работникам, не совмещающим выполнение обязанностей с обучением, компания может включить в налоговую себестоимость. Это связано с тем, что такие выплаты установлены Трудовым кодексом (письмо Минфина от 30 ноября 2006 г. № 03-03-04/2/252).

В отношении стипендии, выплачиваемой работникам, которые совмещают основную работу с обучением, дела обстоят сложней. Однако данные затраты все же можно учесть в расходах, так как перечень выплат работникам, включаемых в налоговую себестоимость, открыт. К ним относят, в частности, "другие виды расходов, <…> предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором".

Пример

Карев М. А. и Тучев Б. В. работают в ЗАО "Карантин".

В связи с производственной необходимостью в ноябре 2006 года фирма самостоятельно проводила переподготовку этих сотрудников для их работы в компании по другим специальностям. Карева обучали в учебном центре фирмы с отрывом от работы. Тучева закрепили учеником за мастером, при этом обучали его без отрыва от производства.

С обоими работниками ЗАО "Карантин" заключило ученические договоры. Причем во время переподготовки сотрудников им выплачивали стипендию. Сумма таких выплат в месяц составила:

• по ученическому договору с Каревым - 6000 рублей;
• по контракту с Тучевым - 5000 рублей.

Поэтому в ноябре 2006 года фирма включила в расходы по налогу на прибыль стипендии в сумме: 6000 руб. + 5000 руб. = 11 000 рублей.

Как быть с затратами на соискателей?

Специалисты Минфина считают, что стипендию, выплаченную лицу, не имеющему отношения к фирме, нельзя включить в расходы по налогу на прибыль (письмо Минфина от 30 ноября 2006 г. № 03-03-04/2/252). Возможно, с данной позицией следует согласиться. Тем не менее учесть эти выплаты в налоговых затратах, по мнению экспертов журнала "Нормативные акты для бухгалтера", компания все же может. Например, как расходы по набору персонала (их отражают как прочие). При данном способе особое внимание нужно уделить обоснованию таких расходов. Для этого фирме следует подготовить ряд документов, в частности:

• ученические договоры;
• график ученичества, по которому обучение соискателя будет соответствовать определенной очередности;
• программы обучения.

Если фирма включает стипендии в налоговую себестоимость как прочие расходы, то в бумагах (справках, обоснованиях, расчетах, и т. д.) необходимо указать причины, по которым компания нуждается в обучении соискателей. В частности, это может быть нужно в связи с особенностями деятельности фирмы, специфичностью той или иной профессии, нехваткой своих кадров и т. д. Кроме того, фирма может:

• разработать положение о подборе персонала и кадровую политику компании, в которых отразить потребность компании в специалистах, подготовленных "по своему образцу и подобию";
• провести те или иные расчеты, показывающие, что набор кадров путем обучения соискателей менее затратный (а значит, более рациональный), нежели поиск, например, через кадровые агентства.

В то же время при таком подходе компания должна быть готова отстаивать свою позицию в суде. Ведь налоговые инспекторы могут и не согласиться со всеми ее доводами. Если же спорить - не ваш конек, то лучше всего оформить с соискателем договор, в котором установить минимальную зарплату и тем самым избежать всех ненужных вопросов со стороны контролеров.

Обучение персонала - сфера управления персоналом, в которой решаются задачи приобретения первичных профессиональных навыков учениками, стажерами, получения новых знаний и навыков по применению передовых приемов и методов работы опытными сотрудниками, развития управленческих компетенций руководителей и т.д. По сути, обучение и развитие персонала создает приращение профессионально-квалификационной и компетентностной составляющей человеческого капитала, увеличивая его стоимость внутри организации и ценность на рынке труда.

Однако, повышая стоимость человеческого капитала и отдачу от его функционирования, обучение и развитие персонала требуют постоянных затрат. Так, по данным Росстата только промышленные предприятия тратили на эти цели в 2005 г. около 500 млн руб., в 2006 г. - 850 млн, в 2007 г. - более 1 млрд руб., а в 2008 г. затраты на обучение и повышение квалификации превысили 4 млрд руб. 141 ].

Поскольку затраты на обучение и развитие персонала составляют значительную долю затрат современных предприятий, их учет, анализ, планирование и оценка эффективности являются важными задачами управления персоналом.

Проблема анализа данных затрат связана с тем, что, с одной стороны, обучение и развитие персонала являются настоятельной необходимостью для организаций, поскольку прямо влияют на его конкурентоспособность, а с другой - эти затраты довольно сложно учитывать, определять эффект от обучения в денежном эквиваленте еще сложнее, и кроме того, отдача от обучения нередко может быть получена только в отдаленной перспективе.

Анализ затрат на обучение включает решение следующих задач:

• калькуляция затрат на проведение обучающих мероприятий;
• выявление дополнительных затрат, связанных с реализацией

функций обучения и развития системы управления персоналом;

• оценка экономических результатов обучения и развития;
• оптимизация затрат на обучение и развитие персонала.

Калькуляция затрат на проведение (внешних или внутренних) обучающих мероприятий включает оплату услуг внешних провайдеров, оплату труда преподавателей из числа собственных сотрудников (руководителей, наставников, специалистов), расходы, связанные с использованием технических средств обучения, изготовлением раздаточных материалов, затраты на выплату заработной платы работников, направляемых на обучение, и т.д.

Выявление дополнительных затрат, связанных с реализацией функций обучения и развития системы управления персоналом, включает определение доплат работникам за выполнение функций сотрудников, занятых в обучающих мероприятиях, оценки снижения производительности труда, когда во время их отсутствия работа не выполнялась, затрат на содержание штата кадровой службы (менеджеров по обучению), стоимостного выражения потерь от текучести, если обученный сотрудник уволился, не отработав оговоренный срок, и т.п.

Что касается затрат на работу с кадровым резервом, то здесь ситуация еще сложнее. Широко распространенная практика формирования кадрового резерва основана на привлечении большого числа потенциальных кандидатов на замещение руководящих должностей и предполагает регулярное проведение различных оценочных и обучающих мероприятий в течение длительного периода.

Пример 4.4

В крупной компании был сформирован бюджет на реализацию двухгодичной программы подготовки кадрового резерва, в который вошло 30 перспективных кандидатов на занятие руководящих должностей, в размере 1680 тыс. руб. (из расчета 28 тыс. руб. на одного резервиста ежегодно). В течение года после окончания программы получили повышение в должности два человека, еще двое были направлены в региональные представительства компании для участия в проектах по истечении трех лет. Фактически на их подготовку было затрачено 224 тыс. руб., что составляет только 13% от выделенного бюджета.

Зачастую сотрудники состоят в кадровом резерве три-пять лет, за это время их знания утрачивают актуальность, а мотивация к росту и развитию снижается. Но проблема заключается не только в этом. Утрата доверия к своему работодателю, разочарование из-за отсутствия реальных перспектив в данной организации, снижение энтузиазма по поводу своей работы могут быть оценены через продуктивность труда, абсентеизм и текучесть, причем последний показатель прямо и непосредственно указывает на передачу части человеческого капитала конкурирующей компании.

Оценка экономических результатов обучения и развития производится путем расчета показателей, представленных в табл. 4.4. Вопрос о том, какими должны быть экономические показатели обучения в успешной организации, не имеет однозначного ответа. По мнению специалистов-практиков, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания качества персонала на нужном уровне и его развития. Успешность компании сегодня нередко оценивается не только относительно ее финансового и имущественного положения, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала, поэтому показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании .

Пример 4.5

Стоимость одного курса обучения специалистов-технологов для компании Mr. Doors составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т.д. Заработная плата технолога в компании - около 170 руб./ч. Следовательно, общие затраты компании на обучение одного технолога составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 ч, технолог выполняет за 22 ч. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а затри месяца - 19 890 руб. .

Экономическая эффективность затрат на обучение и развитие может быть оценена, например, через следующие показатели:

• соотношение суммарных затрат на обучение персонала и финансовых результатов организации;
• рост производительности труда после обучения;
• снижение трудоемкости работ;
• снижение потерь, связанных с выпуском некачественной продукции (услуг);
• снижение затрат на компенсацию вреда здоровью работников из-за уменьшения количества случаев травматизма и заболеваемости на производстве;
• снижение уровня выплат за неотработанное время и др.

Оценка данных показателей может быть объективной только при

отсутствии выраженного влияния других факторов, например роста сезонного спроса на продукцию (услуги) компании, введения новой

Таблица 4.4

Оценка экономических результатов обучения персонала

	Показатель	Единицы измерения	Оценка
	Общее количество работников, прошедших обучение за отчетный период		Учетная информация
	Количество работников, прошедших обучение за отчетный период, по подразделениям и категориям персонала		Учетная информация показывает распределение численности работников, например, чаще других проходят обучение специалисты аппарата управления, инженеры
	Общий объем обучения	Дни, часы	Общее количество времени, затраченного на обучение персонала за год (квартал, полугодие). Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Объем обучения на одного сотрудника	Человекочас, человеко-день	Общий объем обучения за год (квартал, полугодие) / Среднесписочная численность персонала. Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Дифференцированный объем обучения на одного сотрудника	Человекочас, человеко-день	Объем обучения на одного сотрудника, рассчитываемый по подразделениям (основное производство, аппарат управления) и по отдельным категориям персонала (рабочие, специалисты, руководители). Показывает распределенные трудозатраты по обучению
	Доля затрат времени на обучение в фонде рабочего времени		Затраты времени на обучение / Фонд рабочего времени (предприятия, подразделения, сотрудника). Показывает, какая часть эффективного фонда рабочего времени была потрачена на обучение
	Общая стоимость обучения		Общий объем обучения, умноженный на стоимость всех обучающих мероприятий. Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Стоимость обучения на одного сотрудника		Общая стоимость обучения / Среднесписочная численность персонала. Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Дифференцированная стоимость обучения на одного сотрудника		Стоимость обучения на одного сотрудника по позразделениям и отдельным категориям персонала
	Стоимость одного дня (одного часа) обучения	Руб./день	Общая стоимость обучени / Общий объем обучения

	Показатель	Единицы измерения	Оценка
	Стоимость одного дня (одного часа) учебного мероприятия на одного сотрудника	Руб./день	Стоимость одного дня (одного часа) обучения / Среднесписочная численность персонала
	Дифференцированная стоимость одного дня (одного часа) учебного мероприятия на одного сотрудника	Руб./день	Стоимость одного дня (одного часа) учебного мероприятия на одного сотрудника по позразделениям и отдельным категориям персонала
	Доля затрат на обучение в себестоимости		Себестоимость / Общая стоимость обучения
	Доля затрат на обучение в выручке		Выручка / Общая стоимость обучения
	Доля затрат на обучение в прибыли		Прибыль предприятия / Общая стоимость обучения
	Соотношение затрат на обучение и фонда оплаты труда		Затраты на обучение / Фонд оплаты труда (предприятия, подразделения, сотрудника)
	Объем заработной платы, выплаченной работникам за период обучения		Суммарные затраты на оплату труда всего персонала, прошедшего обучение за отчетный период
	Объем заработной платы, выплаченной работникам за период обучения, на одного сотрудника		Суммарные затраты на оплату труда всего персонала, прошедшего обучение за отчетный период / общее количество обученных сотрудников
	Полные затраты на обучение		Общая стоимость обучения + Объем заработной платы, выплаченной работникам за период обучения + Командировочные расходы
	Текучесть персонала, прошедшего обучение		Количество работников, уволившихся в течение квартала, полугодия, года после обучения / Среднесписочная численность персонала

системы стимулирования труда, прихода в компанию новых руководителей и т.п.

Прямая отдача от затрат на обучение может быть измерена только для программ, имеющих непосредственное влияние на работу сотрудника. Однако даже когда обучение имеет совершенно конкретные цели, например, если для выполнения работы требуется неукоснительно следовать правилам техники безопасности, знать новые нормативные акты, применять новые приемы и методы изучения удовлетворенности клиентов компании, любой метод оценки отдачи будет давать искаженное представление о реальной ситуации, поскольку в перечисленных случаях никаких последствий для финансовых результатов предприятия не наступает.

Решения по оптимизации затрат на обучение и развитие персонала принимаются в случаях:

• низкой эффективности мероприятий, когда обусловленные обучением результаты не дают нужного эффекта - показатели труда не улучшаются или повышаются незначительно;
• затраты на обучение признаются высокими для текущей ситуации в организации - нет финансовых возможностей или они ограничены;
• объемы требуемого обучения постоянно высоки из-за необходимости регулярной подготовки работников или высокой внешней динамики персонала и др.

В последнем случае еще на этапе анализа необходимо учитывать, что отдача от обучения не всегда зависит от организации обучения или его эффективности. Если предприятие осуществляет свою деятельность на растущем рынке, оно длительное время находится в ситуации высокой конкуренции на рынке труда. Не меньшее значение имеют особенности используемой рабочей силы. Например, в сфере торговли, строительства, страхования, розничных банковских услуг высокий внешний оборот персонала обусловлен тем, что в этих отраслях работают в основном молодые люди, готовые к постоянной смене работодателя из-за не вполне сформировавшейся системы трудовых ценностей и более высокой независимости, чем у людей зрелого возраста. Если организация вынуждена нести потери от текучести, она должна свести затраты по обучению персонала к минимуму. Это не означает отказ от обучения, речь идет о правильном распределении затрат.

Известно, что внешнее обучение всегда стоит дороже, чем организованное самим предприятием, по этой причине многие крупные предприятия имеют собственные корпоративные учебные центры, более того, такая практика позволяет не только гибко и обоснованно управлять затратами на обучение, но и получать от него большую отдачу. Однако большинство компаний для обучения своих сотрудников прибегают к услугам внешних провайдеров, что требует особенно внимательного подхода к выбору программ и оценке ожидаемого эффекта.

Пример 4.6

Руководство компании, занимающейся продажами автомобилей, приняло решение о прохождении тренингов по командообразованию и тайм-менеджменту для всех менеджеров-консультантов с целью повышения их лояльности и укрепления «корпоративного духа». Занятия для каждой из четырех групп сотрудников (по 12 человек в группе) проводились в тече-

ние полной рабочей недели. Общая стоимость обучения составила около 660 тыс. руб. По отзывам сотрудников (их отправляли на тренинги по приказу руководства в принудительном порядке), единственная мысль, которая не покидала их в течение всей недели: «Сколько автомобилей я мог продать за это время и сколько комиссионных я недополучил?»

• К промышленности относятся виды экономической деятельности «Добыча полезных ископаемых», «Обрабатывающие производства», «Производство и распределение электроэнергии, газа и воды».

Планируем затраты на профобучение и личностный рост. Выявите, кого из сотрудников чему конкретно и где учить.

Конечно, выгоднее и проще принимать на работу таких специалистов, которых уже не требуется ничему учить. Но такое вряд ли возможно. Любая компания (чаще или реже) отправляет сотрудников на курсы или тренинги, оплачивая стоимость этих мероприятий. Сколько сотрудников Вы сможете обучить, сколько тренингов организовать, зависит от того, каких расходов это потребует и от выгоды, которую получит компания.

Поэтому необходимо заранее продумать, какое именно обучение и для кого из сотрудников потребуется, прикинуть стоимость, а самое главное – обосновать необходимость затрат, то есть показать, какую прибыль получит компания.

Шаг 1. Определяем, чему именно обучать

Если, к примеру, ваша компания сталкивается с недостаточной квалификацией новых сотрудников или планирует начать новые проекты, требующие применения других навыков и знаний, чем те, которыми обладают ваши работники, то Вам нужно делать упор на профессиональное обучение. В таком случае важно понять, какую именно категорию сотрудников нужно обучать – маркетинг или производственный отдел, инженеров или логистов, бухгалтерию или проектировщиков, департамент по управлению персоналом или службу обеспечения. Затем требуется решить, сколько человек направить на курсы или тренинги, а также чему конкретно их учить.

Пример

В компании «ПМ Стандарт», занимающейся разработкой систем электроснабжения, возникла необходимость провести профессиональное обучение специалистов по проектированию, инженеров и логистов. Необходимо было понять, чему именно учить. Посовещавшись с руководителями этих специалистов, генеральный директор и Директор по персоналу выявили то, с чем чаще всего возникают проблемы, и сформулировали тематику обучения. Для проектировщиков запланировали курс «Расчет таблицы селективности». Темы занятий для инженеров: «Программирование промышленных контроллеров», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками» и «Управление складами». Продолжительность каждого курса – две недели. Приблизительные затраты на все, включая оплату преподавателей, – 300 000 рублей.

Если же с уровнем профессионализма сотрудников в Вашей компании нет проблем, то, возможно, необходимы курсы по эффективному использованию рабочего времени либо по развитию лидерства, или тренинг, обучающий работать в команде. Только внимательно выбирайте программы. Их много, но не все могут отвечать целям, стоящим перед Вашей компанией.

Пример

Руководитель отдела персонала компании по производству автомобилей Сергей Н. включил в бюджет на обучение тренинги по командообразованию для менеджеров коммерческого отдела. На такой шаг HR-директора сподвигнула уверенность, что результаты отдела станут лучше, если сотрудники научатся работать слаженно. Большая часть тренингов проводилась на природе. Сотрудники были довольны. Однако результаты отдела практически не улучшились. Оказалось, что повышению производительности мешало не столько отсутствие командного духа, сколько неумение справляться с факторами риска, которые присутствуют в бизнесе и в коллективной работе. Эффект от обучения – практически нулевой, так как была некорректно подобрана программа. Она слишком далека от настоящих проблем в командной работе конкретных сотрудников.

Выбирая форму обучения, обдумывая программу и количество слушателей, анализируйте, как это согласуется со стратегическими задачами бизнеса, способно ли обучение, если не окончательно устранить, то по крайней мере нивелировать проблемы бизнес-процесса. Чтобы не запутаться, для каких специалистов и какое именно обучение необходимо, систематизируйте информацию и отразите в тематической таблице (см. таблицу 1). В таблице можно отмечать приоритеты тех или иных видов обучения для конкретных категорий сотрудников, а на следующих этапах – оценивать численность слушателей и объем требуемых знаний, а также выбирать соответствующие формы занятий.

Шаг 2. Решаем, кого обучать

Если потребности компании заключаются в том, чтобы улучшить лидерские качества, то это касается руководителей. Нужно лишь точно обозначить, каких именно – руководителей отделов или служб, либо топ-менеджеров. Кого из них надо обучить управленческим навыкам?

Пример

В компании, оказывающей IТ-услуги, провели оценку методом «360 градусов». Результаты показали: руководители подразделений не справляются с административными задачами. С руководителями провели интервью и выяснили причину. Они не всегда понимают, что программисты – специфическая категория сотрудников и управлять ими так же, как обычными офисными клерками, нельзя. Что же, менять всех руководителей? Руководство компании решило поступить иначе: провести обучение под рабочим названием «Как управлять IT-специалистами». Расходы быстро оправдались: руководители стали применять особые методы управления и сбоев в коммуникациях не стало, а главное, на учебу отправляли небольшие группы, что сэкономило время, деньги и улучшило качество самого процесса обучения.

Если компания испытывает недостаток в специалистах нужной квалификации, надо обозначить, кого из сотрудников отправить на курсы повышения квалификации. Не забывайте об особых категориях сотрудников, которые периодически нуждаются в профессиональном обучении. Например, наставники, внутренние преподаватели и аудиторы, а также специалисты важных отделов – продаж, взаимодействия с клиентами.

Шаг 3. Прикидываем расходы

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые и сопутствующие.

Пример

– ЗТ (затраты на консультанта, помогающего найти преподавателей, подобрать помещение) $1000;

– ЗП (зарплаты преподавателей) $1000;

– ЗУ (зарплаты участников) $5700;

– НР (общие накладные расходы) $700.

Сопутствующие затраты:

– АУ (аренда учебного помещения) $50;

– УМ (учебные материалы – флипчарты, тетради, ручки) $1500;

– РП (расходы на питание) $500;

– РД (расходы на дорогу и проживание) $2500. Еще один показатель, который Вам понадобится,

– КУ (количество участников).

Предположим, их 25. Теперь рассчитываем затраты на тренинг на одного участника по такой формуле: (ЗТ + АУ + УМ + РП + РД + ЗП + ЗУ + НР) : КУ.

Получается: (1000 + 500 + 1500 + 500 + 2500 + 1000 + 5700 + 700) : 25 = $616. Общая сумма расходов, рассчитанная по этой же формуле – $13 400.

Стоимость обучения зависит также от формы занятий. Рассмотрим некоторые варианты. Открытые семинары и конференции – самые дорогие. Обычно организаторы указывают цены в расчете на одного участника, они колеблются в пределах от $50 до $2000 за один день обучения (если это семинар) или участия (если это конференция). Но Вам надо указать более-менее конкретные цифры в бюджете. Для этого запросите прайс-листы у нескольких бизнес-школ и других провайдеров обучающих услуг. Выберите наиболее оптимальный для вашей компании вариант и внесите стоимость обучения в бюджет. Не забывайте, что, если Вы направляете несколько участников от компании, организаторы семинара или конференции должны предоставить Вам скидку за обучение в группе. Размер затрат на корпоративные (закрытые) учебные мероприятия зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как оплачивается их труд. За подготовку и проведение внутренних (закрытых) учебных мероприятий заказчики обычно рассчитываются одним из трех способов:

– по договору за услуги сторонней организации, которая от начала до конца готовила и проводила мероприятие;

– по договору гражданско-правового характера внешнему тренеру (преподавателю);

– внутреннему преподавателю на основании того договора, который с ним заключен (трудовой, подряда).

Если Вы, составляя бюджет на обучение, понимаете, что придется привлекать стороннюю организацию (бизнес-школу, консалтинговое агентство), Вам нужно запланировать расходы на это. Рассчитать их можно, проведя простой анализ рынка профессионального и бизнес-обучения. Если Вы просмотрите сайты провайдеров, то обнаружите, например, что в Москве стоимость одного дня учебного мероприятия колеблется от $400 до $2500. Если в каталоге бизнес-школы отсутствует необходимая тема или есть близкая тема, которую нужно скорректировать под Ваши требования, провайдер может сделать это. Но тогда он возьмет с Вас дополнительную плату. Ее размер обычно равен стоимости половины-одного дня учебы. Дополнительную плату за разработку тем и порядка обучения, а также за подготовку материалов и слайдов может запросить и внешний преподаватель. Вы сэкономите, если сможете ограничиться тем, что пригласите стороннего преподавателя (а не будете целиком заказывать весь процесс обучения сторонней компании). Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на московском рынке находится в диапазоне от $50 до $300. Но на эту сумму организация еще обязана начислить взносы в фонды – пенсионный, медицинского страхования и социального страхования.

Наиболее экономным вариантом может быть работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании. Как таковой отдельной процедуры расчета с ним за конкретные занятия может и не быть, если он работает в штате вашей компании за фиксированный оклад и его должностными обязанностями является как раз проведение занятий, внесите эти занятия в его график. Оклады штатных преподавателей (внутренних тренеров) колеблются от $500 до $1500 при нормативе учебной нагрузки до 10 дней в месяц.

Шаг 4. Составляем сводную таблицу расходов на обучение

Выше мы приводим, как она выглядит (см. таблицу 2) в компании численностью около 100 человек. Предполагается, что в компании работает один внутренний тренер с окладом 25 тыс. рублей в месяц, его загрузка – 100 дней тренингов в году.

Шаг 5. Защищаем бюджет на обучение перед руководством

Ваша задача – сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с руководством несколько документов:

1. Анализ внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Составьте таблицу (см. таблицу 3). Включите в таблицу расценки всех провайдеров, которые попали в поле Вашего зрения. Тогда будет понятно, почему Вы выбрали какого-то определенного провайдера, а самое главное, что Вы выбрали наиболее оптимальный вариант.

2. Список сотрудников, которых нужно будет обучить в следующем году. Этот список тоже можно представить в виде таблицы (см. таблицу 4). Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые необходимы исходя из целей компании.

3. Информация о том, чему и как обучают сотрудников конкуренты и другие компании в вашем секторе рынка. Хотя это и субъективный аргумент, но действенный. Если Вы представите руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, оно будет более лояльно относиться к тому, что Вы запланировали.

4. Выгоды, которые получит компания от обучения сотрудников. Несомненно, обучение – это издержки. Но важно, что компания может получить взамен потраченных денег. Покажите выгоды компании, подчеркивая причинно-следственную связь между занятиями и полученными на них знаниями и бизнес-результатами. Например, соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения и бизнес-тренингов. Связь обучения и эффективности сотрудников можно изобразить в виде схемы (см. схему).

Наиболее востребованные формы обучения

Выделяют 10 форм:

– развитие стратегического управления компанией;

– управление проектами;

– повышение профессиональных качеств;

– управление кадровыми ресурсами;

– технологии проведения переговоров;

– управление рисками;

– информационные технологии;

– управленческий учет;

– работа с персоналом, в том числе навыки обучения и развития персонала;

– техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды;

– развитие лидерского потенциала.

Внимание!

Если Вы решаете задачу стабилизации кадрового состава компании, то инвестировать в обучение сотрудников необходимо на всех уровнях. Исследования динамики основных показателей деятельности предприятий показывают взаимосвязь текучести кадров и издержек на обучение персонала: чем больше было затрачено на обучение, тем ниже текучесть кадров.

Прямые и сопутствующие затраты

Прямые затраты – это стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов), а также подготовки раздаточных материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ), например, их копирования. Сопутствующие затраты – это расходы на аренду помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Внимание!

Стоимость учебного мероприятия, как правило, не должна зависеть от количества участников на занятиях. Если организация имеет лицензию на учебную деятельность, то оплата обучения по договору с ней не облагается налогами.

Совет

Заключайте договор профессионального обучения сотрудников только с такими организациями, у которых есть соответствующая лицензия. Лишь в этом случае Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль компании на стоимость обучения (подп. 1 п. 3 ст. 264 НК РФ). Если же у организации нет лицензии на обучение, а Вы хотите воспользоваться ее услугами, заключайте договор об оказании консультационных услуг . На их размер Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль независимо от того, есть лицензия или нет.