Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Каждый из нас оказывался в ситуации, когда мы приходили в новый коллектив — и нужно было не просто в нем адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко, и особенно для нового руководителя. Перед ним стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.

Так, успешный и опытный топ-менеджер пришел в известную компанию начальником департамента. Контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было «вывести из крена». Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом совещании с менеджерами, он призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: «На наше подразделение — все надежды. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет». В конце он спросил, какие есть пожелания. Люди наперебой стали предлагать свои подходы к работе, но топ выслушал нескольких и сказал: «Я уже все продумал, все рассчитал. Сейчас у нас нет времени на эксперименты».

В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные только делали вид. Так же неохотно и непродуктивно они работали всю следующую неделю. Не было того энтузиазма, на который рассчитывал топ-менеджер, обрисовав перспективы и пообещав материальное вознаграждение. Кроме того, между сотрудниками назрел скрытый конфликт. Те, кто работал внеурочно, были недовольны тем, что остальные решили отсидеться дома за их счет. Но, несмотря на общее недовольство, топ ничего не предпринимал, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет, как надо. Он не хотел «раскачивать лодку», боясь ухудшить отношения. Поэтому занял нейтральную позицию и старался быть лояльным со всеми.

Через десять дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Прилетев из-за границы, он хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Но топ отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы отменить. При этом он понимал, что они выбились из графика — и генеральный, скорее всего, устроит разнос, — то есть в прямом смысле слова подставил своего зама. В конце недели тот принес заявление об увольнении: «Перехожу в другую компанию. — Как же так? У нас такие грандиозные планы! — Почему мы должны этому верить? Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать: Вам нужно „набрать очки“ и оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому скажу честно, не только я, но и другие думают уходить».

Топ был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны вкладываться в работу. Ведь было обещано увеличение финансирования, продвижение по карьерной лестнице и другие бонусы. Но, получив карт-бланш от высшего руководства, так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему?

Кред и т доверия

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия также проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получать доход, надо вкладывать деньги. И тот, кто хочет получать большие дивиденды, должен вначале вложить крупную сумму.

Но топ-менеджер не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Поэтому он отклонил их предложения, отнесся к ним лишь как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что, он ударил их по больному месту, не дав тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. И в результате обесценил их личную инициативу. Если сотруднику отказано в доверии, то автоматически с него снимается и ответственность. Он становится пассивным и совершенно равнодушным к результатам своего труда.

У доверия есть две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой относится уверенность в том, что другой способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке его компетентности, результативности, а также последовательности и предсказуемости. Эмоциональная составляющая основана на общности ценностей и мотивов, на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, наконец, на открытости, так необходимой для успешного решения проблем.

Соответственно всегда есть риск потерять свои вложения на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я полностью доверял, а он так со мной обошелся!» И можем сожалеть о неоправданных материальных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И, тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса.

И н-группа

Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — все равно, в чем именно сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи, — даже если только что познакомились. Если он кажется похожим, а, следовательно, понятным, предсказуемым, то мы думаем, что можем ему доверять как себе и другим «таким же, как мы». Членов своей «ин-группы» мы предпочитаем видеть в хорошем свете, считая их привлекательнее и лучше других.

Поэтому топ-менеджеру нужно было уже в первые дни найти точки соприкосновения. Тем более были общие трудности, которые могли стать объединяющим фактором. Обычно они убирают защитные барьеры, создают чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ выстроил дистанцию и противопоставил себя другим: я — начальник, а вы — подчиненные. Раздав задания, он сам остался в стороне. Не задерживался на неделе, не вышел в выходные, а только приехал проконтролировать. Хотя в этой ситуации нужно было работать на равных. Сразу заявить партнерские отношения и постоянно взаимодействовать с рабочей группой. Именно такое — реальное — позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы стать членом их «ин-группы».

Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут ладить между собой, когда у них возникнут разные мнения и даже конфликты. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но никакой тесной связи между коллегами не возникает. Спорят и ссорятся они реже, избегают конфликтов, но остаются при своем мнении и действуют по-своему даже в ситуациях, которые требуют согласованных действий.

В команде должно быть точное распределение ролей. Это усиливает не только рациональную, но и эмоциональную составляющую доверия. Повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.

Сложная с и туац и я

Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом человеке появляется, когда уже пришлось вместе пережить критические ситуации и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты.

В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Поэтому сотрудники поняли: если снова возникнут трудности, он будет подставлять других. Безусловно, если бы топ принял этот вызов «на ковер» и взял на себя большую часть удара, то всем бы стало ясно: это — командир, с которым «можно идти в разведку».

Бл и зость, открытость, уязв и мость

Когда мы имеем дело с людьми, с которыми у нас сложились непосредственные, близкие отношения, у нас есть взаимный кредит доверия. Мы можем противоречить друг другу, но при этом знать, что эмоционально мы друг друга поддерживаем, даже если наши мнения расходятся. В профессиональной сфере — это решающий фактор. И, конечно, нужно учесть, что доверительные отношения нуждаются в равновесии близости и дистанции. Доверие — это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в тесный корсет чьих-то ожиданий — он должен им соответствовать. Иногда отказ от них приводит к разрыву близких отношений. Поэтому многие боятся близости. Многие уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься и показываешь свою уязвимость, люди начинают тебе доверять. Если обе стороны отключили механизмы защиты, возникает предпосылка для эмоционального контакта. Если с самого начала открыто говорить о том, что на самом деле, думаешь и чувствуешь, удастся создать доверительную атмосферу и наладить эффективное взаимодействие. Уязвимость — инструмент того, кто доверяет, с ее помощью можно запустить отношения доверия. Но только не в форме требования: «Нужно, наконец, доверять!»

Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым и уязвимым, не бояться показать свою слабость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.

Прямота, ясность, конкретность

Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками — доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность не может стать основой для доверия, у нее есть обратная сторона: тот, кто всегда мило улыбается — непредсказуем, ведь во время столкновений он неохотно «раскрывает карты» и не разбирает конфликт, а только призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в напряженный период это поведение ничего не стoит. Когда много поставлено на карту, как доверять тому, кто обычно увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?

Чтобы создать атмосферу доверия, нужно занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь обогнуть все углы и никого не обидеть. Руководителю не стоит замалчивать проблему: «Нет причины для беспокойств. Мы справимся». Доверие вызовет скорее строгий, требовательный и даже грубый шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо. Поэтому, если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то значит, действительно, оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал».

Доверия не будет без мужественного обращения к неприятным темам.Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит своей репутации. Топ-менеджер понимал, что проект, который он должен «реанимировать», все еще под угрозой срыва. Но не говорил об этом открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того, чтобы поддержать своего зама, который один выслушивал угрозы высшего руководства, публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно. А руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который получил авансом.

Чтобы человеку, и особенно начальнику, заслужить доверие, нужно, во-первых, говорить о неприятных темах, причем делать это не просто вовремя, а честно, конструктивно и благожелательно. А во-вторых, обсуждать проблему с теми сотрудниками, которые связаны с ней напрямую.

Отказ от краткосроных результатов

Чтобы повысить уровень доверия, нужно отказаться от привычных ходов и уловок, которые приносят краткосрочные «бонусы» (когда мы замалчиваем недостатки продукции перед клиентами, получаем признание шефа, украв идею у коллеги и т.п.), а потом суммируются и наносят ущерб репутации, отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показано с помощью теории игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами и выигрывает каждый кон, злит партнеров — и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Тому, кто играет слишком эгоистично, рассчитывая на быстрый выигрыш, придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил доверительные, взаимовыгодные отношения.

Если бы топ-менеджер выстроил не только ближайшую перспективу по реализации проекта, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — говорил о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться и закрепиться на новом месте.

Неудачный опыт

Сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И, в общем, понятно, почему: доверие возникает сложно, а недоверие — легко: отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других вещах. Во-вторых, обобщается сам неудачный опыт: «Никогда больше не доверю свой багаж!» В-третьих, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников.

Прошлые разочарования отягощают развитие отношений: сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это «базовое недоверие» включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т.п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на широком круге его коллег: возникает общее настроение недоверия.

Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе или во всей компании? Нужно вкладываться в доверие, несмотря на разочарования. Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, если их усилия долго не дают результатов. Тем более, если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия между руководителем и сотрудниками не возникла неприязнь, важно вести открытую, честную игру: во время конфликтов занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: руководитель настроен на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они достаточно прозрачны, если степень открытости руководителя достаточно высока, то у него есть все шансы завоевать доверие.

Умение общаться и быть привлекательным - навык, который можно и нужно освоить. Бывший агент ФБР, специалист в области поведенческого анализа, Джек Шафер в книге «Включаем обаяние по методике спецслужб» рассказывает о вербальных и невербальных секретах общения. Используйте эти 14 приемов, чтобы завоевывать доверие, поддерживать крепкую дружбу и длительные близкие отношения.

Короткий взгляд в глаза в течение 1-2 секунд создает благоприятное впечатление о вас. Выберите человека, которому вы хотите послать дружелюбный сигнал и посмотрите ему в глаза. Не стоит смотреть долго, это будет воспринято как агрессия и вторжение в личное пространство человека. Завершайте зрительный контакт легкой улыбкой. Если вам ответили тем же, значит, вы понравились и человек будет рад продолжить общение.

2. Задействуйте брови

Чтобы усилить воздействие короткого зрительного контакта, добавьте дружелюбную игру бровями. Наш мозг подсознательно распознает это мгновенное вскидывание бровей и мы отправляем такой же ответный сигнал. Попробуйте сами понаблюдать за людьми в момент приветствия и дальнейшего общения. Многие люди не осознают, как сами совершают этот жест, и не замечают, как делают его другие люди, поскольку он почти всегда выполняется машинально и неосознанно.

3. Улыбайтесь глазами

Улыбающийся человек кажется более симпатичным, дружелюбным и вызывающим доверие. Но если вы будете улыбаться только губами, ваша улыбка будет выглядеть фальшивой. А вот если вы будете улыбаться одними только глазами, даже без губ, вы будете выглядеть очень обаятельно. Морщинки вокруг глаз - четкие признаки настоящей улыбки. Изучите сами себя в зеркале, насколько ваша улыбка выглядит естественной.

Лучше всего дать собеседнику знать, что вы внимательно его слушаете, поддерживая с ним постоянный зрительный контакт. Тот, кто говорит, всегда замечает, когда его не слушают. Необязательно постоянно смотреть в глаза собеседнику. Достаточно это делать две трети или три четверти времени, в течение которого он говорит. Этого вполне хватит, чтобы добиться взаимопонимания и убедить человека в том, что вас и правда интересует то, что он рассказывает.

5. Слушайте активно

Вот несколько советов относительно того, как сделать активное слушание более эффективным. Всегда позволяйте партнеру высказать свою мысль до конца, прежде чем начнете говорить сами. Не обдумывайте свой ответ, пока говорит партнер. Прислушивайтесь к его словам, а не к своим мыслям. Если собеседник интроверт и испытывает неловкость из-за необходимости говорить, подбодрите его кивком головы или словами поддержки. Будьте готовы сделать комплимент за удачное высказывание или предложение. Если вы слышите то, что вам не нравится, с чем вы не согласны, не отметайте сказанное сразу же и не переходите немедленно к обороне. Обдумайте слова собеседника, чтобы оценить, нет ли в них рационального зерна. Возможно, компромисс устроит обе стороны.

6. Наклоняйте голову во время общения

Наклоняя голову во время общения влево или вправо, вы посылаете дружелюбный сигнал. В момент наклона головы человек подставляет под удар сонную артерию на шее. Разрыв одной из них, как правило, приводит к смерти. В ситуации угрозы жизни, люди инстинктивно прячут сонные артерии, втягивая голову в плечи. И наоборот, человек открывает шею в ситуации безопасности и доверия. Вот почему, люди, которые наклоняют голову во время общения, кажутся более дружелюбными, честными и открытыми по сравнению с теми, кто держит голову прямо.

7. Используйте закон каменистой дороги

Если два человека понравились друг другу не сразу, но взаимная симпатия все же пришла к ним позже, то, как правило, их связывают более прочные узы, чем те, которые возникают при любви с первого взгляда. Например, если вам назначают нового начальника, не спешите встречать его с распростертыми объятьями. Держитесь холодно, изображая нейтралитет. А по мере знакомства посылайте все более позитивные невербальные сигналы. И только через несколько недель скажите, что он отличный руководитель с прекрасными управленческими навыками. Между вами установятся более тесные отношения, чем были бы возможны, признай вы его сразу.

8. Воспользуйтесь положительным эффектом эндорфинов

Во время физических упражнений в организме человека вырабатываются эндорфины. Эти гормоны вызывают приливы бодрости и радости. Вы можете применить эти знания, чтобы понравиться интересуещему вас человеку. Допустим, вы хотите пойти с кем-то на свидание. Подстройте «случайную» встречу во время занятий спортом или сразу после их окончания. Вам даже не необязательно что-то говорить. Одно только присутствие в поле зрения в момент повышения уровня эндорфинов увеличивает вашу привлекательность и шанс на свидание.

9. Не говорите «пожалуйста»

Что вы обычно отвечаете когда кто-нибудь поблагодарит вас за оказанную услугу? В следующий раз вместо «Пожалуйста», скажите: «Уверен, вы поступили бы так же». Такой ответ - скрытый комплимент, который повышает собеседника в его собственных глазах. Теперь человек будет расположен оказать вам услугу, когда вы о ней попросите.

10. Делайте сочувственные высказывания

Это один из самых эффективных способов помочь человеку возвыситься в собственных глазах. Любое сочувственное высказывание полезно начинать со слов «Так, значит, вы…». Такие сочувственные высказывания, как «Похоже, сегодня у вас был не самый удачный день» или «Так, значит, вам понравилось, как сегодня шли дела», дают людям знать, что их внимательно выслушали и проявили, по крайней мере на словах, заботу о них. Такого рода внимание повышает самооценку и, что еще более важно, заставляет нас лучше относиться к человеку, одарившему нас этим вниманием.

11. Повышайте собеседника в ранге

Используйте прием повышения в ранге, чтобы понравиться собеседнику и повысить его самооценку. Часто этот прием имеет форму комплимента. Например, начинающему политику можно сказать, что его манера общения напоминает стиль Рональда Рейгана.

12. Убирайте преграды

О взаимном доверии и понимании можно судить по тому, воздвигает или убирает человек преграды из вещей между собой и собеседником. Люди, которым не приятно общение, обычно воздвигают преграды, чтобы хоть как-то отгородиться от собеседника - выкладывают на стол телефон, книгу, отгораживаются меню и другими предметами. Обратите внимание, что барьером могут быть и скрещенные на груди руки. Те, кто искренне рады общению, будут эти барьеры убирать - сдвигать меню, вазы и кружки на край стола, чтобы сделать пространство открытым. Порой это происходит бессознательно.

13. Используйте золотое правило дружбы

Золотое правило дружбы гласит: если хотите понравиться человеку, сделайте так, чтобы он понравился сам себе. Сумейте сделать так, чтобы человек осознал свою значимость и величие. Собеседник будет испытывать искреннюю благодарность за то, что вы сумели вызвать в нем эти чувства.

14. Проявляйте заботу и внимание

Сделайте так, чтобы человек почувствовал, что его ценят. Хвалите человека за любое хорошее дело, например за добросовестно выполненную работу или общественные достижения. Не забывайте отметить даже такую мелочь, как покупка десерта в булочной по дороге домой. Похвала должна быть не корыстной, а заслуженной и искренней. Никогда не забывайте о знаменательных для человека датах и событиях: днях рождения, годовщинах и прочем. Если нужно, выразите свою признательность публично, так, чтобы коллеги, знакомые и друзья узнали о достижениях человека. Даже интровертам приятна публичная похвала, если она высказана тактично и без излишней помпы.

Задумайтесь на минуту обо всех, кого давно знаете: родственниках, друзьях, коллегах и наставниках. Кого из этих людей вы цените выше других, чьи желания всегда готовы выполнять? Скорее всего, таким человеком окажется тот, кто заботится о вас, тот, кому есть до вас дело. Забота позволяет достичь поистине высочайшего уровня отношений.

Теоретически, завоевать чье-то доверие несложно: психологи давно выявили способы обаять собеседника и прослыть для него «в доску своим». Этими приемами специалисты успешно пользуются не только для привлечения друзей, но и на работе. Правда, реализовать теорию на практике получается не сразу. Навыки правильного общения необходимо вырабатывать. Но. что это за навыки?

1. Станьте похожим на своего собеседника: обращайте внимание на то, как он говорит, двигается, рассуждает, одевается. Психологически мы чувствуем себя в безопасности, когда человек, с которым мы беседуем такой же, как мы. Поэтому старайтесь скопировать его манеры, но так, чтобы это не выглядело позерством.
2. Одевайтесь в том стиле, который по душе собеседнику, то есть в его стиле. Этот ход успешно используют бизнесмены. Например, салон автодиллера «Шеврале» Джо Жирара – дважды лучшего продавца мира – находился в рабочих кварталах. Клиентами тоже были рабочие, которые заходили сюда после трудового дня. К своим покупателям Жирар выходил не в дорогих костюмах, а в поношенном рабочем комбинезоне, приветливо протягивая мозолистую руку. Для покупателей он сразу становился «своим» и оформлял большинство сделок.
3. В момент «светской беседы» невзначай упоминайте о том, что является общим для вас и собеседника. Чтобы определить такие интересы, внимательно осмотрите обстановку, в которой вас встречают, слушайте слова оппонента – он рано или поздно упомянет о себе.
4. Лучше встретиться с человеком несколько раз, чтобы добиться необходимого эффекта. Так увеличится шанс доказать свою схожесть с собеседником.
5. Повторяйте позы, движения и жесты собеседника. Точь в точь копировать не стоит, делайте похожие движения, соблюдая заданный собеседником ритм и скорость. Например, человек поднял руку, чтобы прикурить, а вы – чтобы поправить галстук.
6. Нельзя копировать выражения лица собеседника. Это выглядит как карикатура, оппонент сразу замечает уловку. Зато не заметит повторов в «зеркальном» виде. Например, если человек при жестикуляции использует правую руку, можете, беседуя с ним проделать то же с левой.
7. Повторяйте интонацию и темп речи собеседника. Это прием действенен в случаях, когда человек слышит, но не видит вас. Например, при разговоре по телефону. Точно также с помощью голоса можно воздействовать на оппонента. Например, тот, кто раздражен и пытается громко разговаривать, может снизить тон, если в ответ будет слышать речь такого же характера, но в чуть более спокойной манере.
8. В разговоре повторяйте имя собеседника. Еще Дейл Карнеги говорил: нет ничего более приятного для человека, чем его собственное имя.

Все перечисленные приемы подходят как для общения с девушками, так и при разговоре с мужчинами. Они больше относятся к периоду знакомства. В случае же длительного контакта и личных отношений вопросы завоевания доверия, в зависимости от ситуации, будут решаться индивидуально.

Например, как завоевать доверие девушки, если мужчина настроен на серьезные отношения? В этом случае необходимо доказать ей свою надежность: спокойно отвечать на ее эмоциональные выпады, не направлять собственную силу против нее, попытаться решить ее проблему (для начала - бытовую).

Чтобы завоевать доверие парня, девушка, в первую очередь, должна быть для него понятна. То есть, открыто говорить о своих обидах и желаниях. А вот, о планах лучше промолчать! Мужчины любят комплементы, поэтому для завоевания доверия отказывать в лести не нужно. Ну, и, конечно, надо быть женщиной – хорошо выглядеть, создавать уют, вкусно готовить.

Инструкция

Изучите человека и его привычки. Больше всего люди склонны доверять тем, кто на них похож. Начните с поиска похожих интересов. Если можете, изучите как можно больше в сфере интересов человека . Родственной душе скорее доверят тайны и секреты, пустят в глубины своей души. Поэтому если общих интересов нет – формируйте их. Именно этим пользуются ученики-подлизы в школе и студенты-карьеристы в университете. Да, они интересуются предметом и умеют сказать о своей заинтересованности преподавателю. У них есть чему поучиться. Вот и вы учитесь ненавязчиво демонстрировать свою симпатию к взглядам собеседника. К тому же постарайтесь сымитировать личностные особенности собеседника, ведь важны не только интересы, но и ваша суть. Робкий человек скорее доверится робкому, решительный – такому же решительному.

Задумайтесь о своих мотивах. Пытаться входить в доверие можно исключительно в случаях, когда вы желаете человеку добра. Нельзя использовать такие методы, чтобы сделать человеку больно или использовать его – и не заплатить своим временем и вниманием за оказанные услуги. Дело в том, что именно предательство люди меньше всего склонны прощать. И еще за предательство очень жестко и жестоко мстят. Так что задумайтесь, зачем вам доверие.

Источники:

• Работа над ошибками, или как завоевать доверие парня

Войти в доверие к своему собеседнику довольно просто, если в процессе разговора выяснится, что у вас с ним есть общие интересы. Вы просто начинаете общаться с человеком на ваши общие любимые темы, раскрепощаетесь и разговариваете дальше уже как старые знакомые или даже друзья.

Инструкция

Этот способ находится на вооружении опытных манипуляторов, которые пытаются завести разговор в для «жертвы» русло. Если рассматривать этот прием в паре « и женщина», то тут нужно быть осторожными. Дорогие , если вы скажете -собеседнику, что вы тоже без ума от футбола, хоккея, каскадерских трюков и группы Metallica, то вам могут и не поверить.

Дело в том, что женские и мужские вкусы разнятся. Женщины больше любят смотреть фильмы, ток-шоу и слушать легкую музыку. А предпочитают боевики, спорт, а также более тяжелую музыку. Конечно, из этого правила есть и исключение, но это уже другой вопрос.

Допустим, ваш собеседник увлекается книгами Толкиена. Он уже успел прочитать все его произведения и просмотреть все экранизации. Зная это, вы можете наладить с человеком без особых усилий. Заявите вскользь, как бы между делом, что вы на днях прочли последнее произведение автора из серии «Властелин колец» и оно вам очень понравилось. Конечно, если истинной поклонницей Толкиена вы не являетесь, то подготовьтесь к разговору о кумире заранее: прочитайте несколько книг и просмотрите хотя бы одну экранизацию. В противном случае, вы можете попасть впросак.

Каждый раз, когда мы общаемся с Клиентом лично или по телефону, мы продаем не только товар или услугу- мы продаем себя... и не бойтесь этого выражения, но по сути это так...

Первое и самое важное впечатление о том, что мы предлагаем, о той компании, которую мы представляем, Клиент создает, оценивая менеджера-представителя. Судьба сделки во многом решается в первые секунды контакта. А к концу встречи или разговора покупатель окончательно определит: доверяет ли он менеджеру и стоящей за ним компании или нет...

Что такое доверие? Почему кому-то мы доверяем, а кому-то нет, и ничего с этим не поделаешь?

Наверное, история этого вопроса уходит в глубь даже не веков, а тысячелетий. Когда-то, еще для первобытного человека, когда выйти из пещеры было так же опасно, как прогуляться по местам боевых действий в горячей точке,было крайне важно определить в считанные мгновения, кто перед ним: свой или чужой. Опасность представляли абсолютно все, не только дикие звери, но и люди из соседнего племени. И от быстроты реакции зависела не толщина кошелька, а сама жизнь.

Кому мы на самом деле доверяем? Кого мы признаем«своим»?

Попробуем посмотреть на этот вопрос «от противного», как говорят математики. В человеческом обществе и сегодня масса предрассудков:расовые, религиозные, национальные. Эти явления имеют те же корни - мы относимся с неосознанным недоверием к тем, кто не такие, как мы. Но и в рамках общепринятых представлений есть широкое поле для реализации этого принципа: вполне состоявшиеся люди среднего класса с большим сомнением относятся, например, к олигархам - ведь за этим стоит, конечно же, не зависть, с которой вполне способны справляться образованные и цивилизованные люди, а все то же Недоверие. Та же прописанная в сознании древнего человека программа «свой-чужой».

Но можно ли с этим на самом деле что-то сделать,если от вызова доверия собеседника зависит судьба контракта?

Да, можно. Причем действовать нужно на особом уровне, потому что это такой глубокий пласт, заложенный генетически, что никакие логические объяснения работать не будут. И этому можно научиться.

Когда-то один из наших учителей, профессор М. Р. Гинзбург, рассказывал нам во время семинара такую историю. На студенческую свадьбу в те далекие годы, когда он еще учился сам, друзья подарили им с женой пуд соли, 16кг - потому что, согласно русской поговорке, именно такое количество нужно съесть с кем-то вместе, чтобы как следует узнать человека. Эта соль кончилась только через два года... и следующая фраза запала нам в сердца навсегда: «Но когда Вы встречаетесь с Клиентом, у Вас на все есть одна, максимум две минуты. Если Вы не завоюете доверие за это время, то Вы не завоюете его уже никогда».

Чтобы действовать так быстро, нужно знать, что и как делать. Итак, наша цель - заручиться доверием Клиента в первую минуту и поддерживать его на протяжении всего контакта. Мы предлагаем всегда поступать следующим образом.

Если люди доверяют таким же, как они сами, если только похожих на себя они считают «своими», то уже на стадии подготовки к переговорам мы делаем первый шаг: выбираем одежду. Многие считают, что на менеджере должен быть всегда строгий костюм. Другие же, считая свою компанию креативной (как будто креативность зависит от одежды), приходят на работу в джинсах. И то, и другое крайности, потому что форма одежды сотрудника должна зависеть, прежде всего, от того, с кем предстоит общаться. Если менеджер придет на встречу в офис, где все одеты в черное с белым и даже галстуки - хоть сейчас на похороны, а он при этом в безразмерном свитере и протертых штанах, к нему никогда не будут относиться серьезно. С другой стороны, когда на улице к нам подходит«человек в черном» с пакетом в руках и что-то предлагает, мы шарахаемся не только от его назойливости, но и от его диссонанса с окружающими. Это крайние примеры. Но точно также несоответствие будет очевидным, если в каком-то особом месте менеджер будет одет в костюм с рынка, а его клиенты в одежду из бутика. Очевидно и обратное: в преуспевающей, но скромной компании, возможна ситуация, когда часы Ролекс на руке торгового представителя могут раздражать директора, а не способствовать установлению взаимоотношений. Не так ли? Вывод: внешний вид менеджера должен прежде всего соответствовать той обстановке и тем контактам,которые предстоит осуществить. Это первый и предварительный шаг для того, чтобы стать «своим».

Встреча состоялась. Хотелось бы сделать по этому поводу еще одно отступление, причем не обязательно нам верить - достаточно внимательно посмотреть вокруг. Вот идут двое по улице и оживленно что-то обсуждают.Они согласны друг с другом или нет? Очень просто: если их позы похожи и даже симметричны, если они двигаются синхронно, то скорее всего, да.Если нет - можно не сомневаться, о чем-то спорят. Может быть, это происходит от того, что когда еще и не было вовсе человека, а было животное - обезьяна? - то это было не просто животное, а стайное создание. Бегство одного приводило к почти одновременной и схожей реакции окружающих. Передавалось любопытство, агрессия, спокойствие,все, что угодно. Мы не далеко от этого ушли - все, что было когда-то,сохранилось в нас на генетическом уровне. Что мешает нам это использовать: вести себя так же, как Клиент? А это значит: занять схожую позу, выполнять подобные движения и соблюдать его ритм.

В наше время написано много литературы о позах. Всем известны «открытые» и «закрытые» положения рук и так далее. Что делать, если Клиент явно отгорожен от нас?

Сидеть напротив с искусственно раскрытыми ладонями? Да, таким образом можно подать знак о своей «чистоте намерений». И, к сожалению, тут же возвести еще большую границу между менеджером и клиентом. А самое главное, любое искусственно занятое положение, хотим ли мы этого или нет, все равно выдаст не только признаки «открытости», но и не естественность. Когда кто-то перед нами ведет себя таким образом -натянуто - это не только не вызывает доверие, но и, как правило, за этим следует обратная реакция.

Что же в такой ситуации делать? Многие авторы предлагают протянуть какой-то документ. Хорошо, это заставит Клиента изменить позу - но изменит ли это отношение? Мы рекомендуем другой вариант - менее быстрый,и, поэтому, более эффективный. Принимаем то, что есть - в менее явном виде занимаем похожее положение. И, по мере аккуратного и незаметного достижения доверия, выходим в открытую позу сами. Как правило, если все сделано правильно, клиент последует за нами. Если нет, то это не значит,что ничего не вышло - просто мы не добились еще нужного уровня доверия. Продолжаем работать.

Задача менеджера состоит в следующем. С первых секунд принять положение,похожее на позу Клиента. Двигаться и говорить сходным образом и в том же темпе. И даже более того: высшем пилотажем на этом этапе будет дыхание в том же ритме. Для этого сигнальными маяками могут служить:движение складок одежды, микро движения носа, живота, груди и так далее -это индивидуально, и этому нужно учиться. Контроль за дыханием собеседника открывает для нас еще одну удивительную возможность. Опыт показывает, что фраза, произнесенная на выдохе собеседника, подвергается значительно меньшей критической обработке. Всю презентацию на выдох ах не сделаешь. А как насчет финальной фразы, чего-то самого главного?

Есть и вторая сторона медали у незаметного отзеркаливания собеседника.Когда мы повторяем чьи-то движения и ритм, вживаясь в подобие его образа, мы... так или иначе следим за ним, за его реакциями. А это действительно важно - получать обратную связь на протяжении всего контакта.

Считается, что чуть ли не девяносто процентов информации мы получаем в процессе общения «невербально» - через позы, интонации и так далее. Мы не знаем, как это пересчитать и проверить - пусть это останется на совести исследователей. В то же время, профессиональное использование техник «невербальной» подстройки к собеседнику, когда входит в привычку, улучшает не только взаимоотношения связки Клиент-менеджер, но и существенно влияет на взаимоотношения с кем бы то ни было, даже в семье - и это проверено.

Однако, увлечение техниками «внешними» не должно, тем не менее,полностью отвлечь нас от того, ЧТО и КАК мы говорим. И следующим шагом будет показать Клиенту, что менеджер такой же, как и он, «свой», не только внешне, но и внутренне. Это сделать еще проще. Достаточно самым внимательным образом отнестись к ключевым словам и фразам собеседника.Если разговор проходит по телефону, то кто нам мешает что-то записать на бумаге?

Принципиальный вопрос заключается в том, что под одними и теми же словами мы подразумеваем совершенно разное - исходя из своего личного опыта.

Прибыльная сделка - это какая? Большая компания - это оборот от ХХХХХХХ долларов или это штат от ХХХ сотрудников? В первые минуты разговора мы еще не успели что-то уточнить. Сбор информации о Клиенте - это следующий этап, когда доверительные отношения уже построены. Вначале же нашим сильнейшим оружием становится использование собственных представлений Клиента, доступ которого мы получаем, разговаривая с ним на его языке.

В процессе развития контакта мы делаем все, чтобы перейти на следующий этап взаимоотношений: тем или иным образом узнать о ценностях Клиента.

И присоединяемся к ним, принимаем их. Для него важна семья? Отлично.Бизнес, который он создал? Тоже отлично. В офисе собрана коллекция? То же отлично. По мере того, как мы узнаем о человеке больше, у нас появляются все новые и новые возможности «случайно» оказаться такими же,как он. Вы много путешествовали? Я тоже был там-то и там-то. Вы рыбак? А вот меня в прошлом году друзья тоже приглашали... У Вас на столе фотография семьи? У меня тоже есть дети. Мы могли закончить один ВУЗ,заниматься одним и тем же спортом, быть одной национальности, родиться водном городе, играть на одном и том же музыкальном инструменте,коллекционировать одно и то же - доллары США последнего года выпуска.Что угодно, что нас объединяет. И более того, у нас может быть (и вовремя переговоров обязательно будет) цель, очень похожая, ради которой мы все это делаем, и совершенно те же принципы, которые мы оба соблюдаем.

Взаимоотношение Клиента и менеджера могут строиться только на одном уровне, на равноправии.

Нам не приходилось видеть серьезных взаимоотношений по типу барин-покупатель - халдей-продавец. И обратные отношения, когда в роли просителя приходилось выступать Клиенту, умерли вместе с социализмом.Поэтому для того, чтобы заслужить доверие, а вместе с ним и выгодный контракт, самый лучший путь строить отношения на равных. И это еще один уровень «подстройки» под Клиента - демонстрировать уважение не только к нему, но и к себе,показывая, что мы оба имеем право на схожую самоидентичность.

Итак, что у нас получается в сумме.

Ради того, чтобы быть для человека «своим» мы, во-первых, выглядим,двигаемся и даже дышим также, как он. Во-вторых, мы говорим теми же словами, придерживаемся тех же ценностных установок, имеем в чем-то схожий жизненный опыт и интересы. В-третьих, мы относимся к себе с таким же уважением, как к нему, мы такая же личность, как он. Но и это еще не все, и это не предел.

Мы исходим из того, что мы не собираемся «объегорить» нашего Клиента -это не бизнес. Мы хотим сделать нашу работу так, чтобы и наша компания, и Клиент, чтобы обе эти стороны остались в выигрыше. И это открывает для нас еще одну возможность для построения взаимоотношений: мы такие же,как он, в нашей конечной цели, в нашей миссии! А если у нас одна миссия,то мы получаем и доверие, и отличную возможность для дальнейшего взаимодействия. Когда мы в той или иной форме даем Клиенту знать, что у нас общая с ним конечная цель - что может быть лучше и значимее для того, чтобы заключить соглашение в будущем?

В этой статье описаны многие, но далеко не все составляющие присоединения и подстройки к собеседнику. Но уже это может показаться слишком сложным для того, чтобы за всем этим уследить одновременно.

Есть один простой прием для того, чтобы объять необъятное.Когда эти техники по отдельности усвоены и отработаны, можно попробовать сделать следующее.

В процессе общения с Клиентом каким-то образом создать для себя некий свой собственный образ такого взаимоотношения. Причем, не обязательно только зрительно - например, что мы представляем собой один единый кадр из фильма или охвачены одним общим фиолетовым сиянием, как это воображала себе одна из участниц нашего тренинга. Возможно, для кого-то окажется более подходящим, что он поет с Клиентом в одном хоре или играет на концерте в одной рок группе - такой была внутренняя метафора человека, в юности пробовавшего себя в музыке. Или представление о чем-то, физически объединяющем в одну взаимосвязанную и единую систему.Во многих случаях такого образа будет достаточно, чтобы наш мозг, даже когда мы этого и не замечаем, выполнил за нас всю эту работу - объял это необъятное без каких-либо усилий с нашей стороны. Он на это способен!

Доверие завоевывается с первых секунд общения. С первого взгляда. Но ошибочно считать, что если все, что было сказано,сделать в самом начале, то в дальнейшем об этом можно забыть.

Да, первое впечатление - самое важное. Но для того, чтобы пройти все этапы продажи, собрать в дальнейшем нужную информацию, провести мастерскую презентацию, отработать возражения, если они будут, и предложить в конце заключить сделку, состояние доверия нужно постоянно поддерживать. То есть и далее, в процессе переговоров, поддерживать туже подстройку под позу, движение, дыхание, голос. Разделять те же убеждения, интересоваться тем же и так далее.

Как всему этому можно научиться? Можно пройти специализированный тренинг. Но самое главное - начать обращать на эти детали внимание. И тренироваться, тренироваться, тренироваться... И не переставать удивляться, когда отношения на работе, причем не только с Клиентами, но и с руководителями и подчиненными, дома, причем даже с самыми маленькими детьми, с каждым днем будут становится все лучше и лучше - все более доверительными.