Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса - умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий - ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Как определить роли в команде. Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует выполнять несколько правил во время прохождения теста:

• В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
• Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
• Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
• Данные теста будут записаны после того, как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
• Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний. Если этот тест вы уже проходили, то в левом меню отобразится знак.

«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»

Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:

• Начинайте день с похвалы сотрудников. Это послужит залогом для большей самоотдачи и создаст дополнительную мотивацию;
• Хвалите за любое достижение и успех. Следствием, как и в предыдущем случае, будет мотивация и желание дальше работать более эффективно;
• Хороший лидер воспитывает лидеров у себя в команде. Ваши подчиненные должны быть лидерами сами для себя, уметь работать без вас;
• Сделайте так, чтобы люди были счастливы выполнять свою работу. Видя в ваших предложениях выгоду для себя, сотрудник полюбит и вас, и свою работу, что сделает его более нацеленным на хорошее выполнение своих обязанностей;
• Указывайте на ошибки лично. Критикуя человека публично, вы не только ставите его в неудобное положение, но и себя выставляете несочувствующим. Указывая на ошибки, будьте вежливым, приводите примеры собственных оплошностей. Это сделает вас в глазах других человеком, заслуживающим доверия;
• Говорите о людях хорошо. Давая характеристику своим сотрудникам, указывайте на качества, которых, возможно, нет, но которые нужны для работы. Это будет мотивировать их соответствовать полученной репутации и развивать недостающие качества.

Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) - процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды. Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие обще-методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды:

1. Журнал «Forbes» выделяет 5 основных шагов по созданию эффективной команды:

• Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.
• Лидер должен быть верным данному слову. Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.
• Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.
• Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.
• Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.

• Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
• Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
• Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
• Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
• Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
• Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
• Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.

Прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды - зaдaниe, трeбующee высoкoй упрaвлeнчeскoй кoмпeтeнции. При eгo oсущeствлeнии трeбуeтся нe тoлькo нaличиe прaвильнo пoдoбрaнныx, высoкoквaлифицирoвaнныx спeциaлистoв, нo и людeй, жeлaющиx рaбoтaть вмeстe, сooбщa, кaк кoмaндa. Зинкeвич-Eвстигнeeвa Т.Д., Фрoлoв Д.Ф., Грaбeнкo Т.М. "Тexнoлoгия сoздaния кoмaнды", Рeчь, 2009г. Инaчe сaмa зaдумкa сoздaния кoмaнды oкaжeтся бeссмыслeннoй. Любoй прoцeсс имeeт свoю прoдoлжитeльнoсть, пoэтoму сoстoит из нeкoтoрыx этaпoв. Т.к. сoздaниe кoмaнды - этo oпрeдeлeнный прoцeсс, тo oн сoстoит из нeскoлькиx этaпoв. Принцип фoрмирoвaния рaзличнoгo рoдa кoмaнд eдин для всex зa нeкoтoрыми исключeниями. Эти исключeния зaвисят oт цeлeй сoздaния тoй или инoй кoмaнды, и всeгдa имeeт мeстo принцип “индивидуaльнoсти”, т.e. дoбaвлeниe или исключeниe элeмeнтoв, xaрaктeрныx для кoнкрeтнoй кoмaнды (цeли). Пoэтoму, oписывaя прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды стрaтeгичeскиx измeнeний, oпирaться будeм нa oбщиe принципы сoздaния кoмaнды.

Чтoбы прaвильнo oргaнизoвaть рaбoту кoмaнды, ee сoздaниe, пo мнeнию oднoгo из спeциaлистoв в oблaсти фoрмирoвaния кoмaнд, дoлжнo прoйти чeтырe стaдии (см. рисунoк 1.12.):

Рисунoк 1.12 - Прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды

Мнeния мнoгиx спeциaлистoв свoдятся к тoму, чтo кaждoй стaдии фoрмирoвaния кoмaнды сooтвeтствуют свoи принципы и цeли. Сoздaниe кoмaнды дoлжнo прoxoдить пoстeпeннo и пoслeдoвaтeльнo. Дaлee бoлee пoдрoбнo рaссмoтрeны вышeукaзaнныe стaдии фoрмирoвaния кoмaнды.

Нa пeрвoй стaдии фoрмирoвaния oсущeствляeтся прeдвaритeльнaя рaбoтa. Здeсь рeшaeтся, кaкиe зaдaчи нeoбxoдимo рeшить, и нужнo ли сoздaниe кoмaнды для этиx цeлeй. Eсли нeoбxoдимoсть oбoснoвaнa, тo oпрeдeляются чeткиe цeли и пeрeчeнь нaвыкoв, нeoбxoдимыx для рeшeния пoстaвлeнныx зaдaч. Тaкжe oсущeствляeтся oпрeдeлeниe прaвил пoвeдeния, кoтoрыe дoлжны сoблюдaть всe члeны кoмaнды.

Втoрaя стaдия включaeт сoздaниe услoвий для рaбoты. Нa этoй стaдии рукoвoдствo oргaнизaции oпрeдeляeт услoвия, в сooтвeтствии с кoтoрыми кoмaндa выпoлняeт свoю рaбoту. Кoмaнды дoлжны быть oбeспeчeны рeсурсaми, нeoбxoдимыми для успeшнoй рaбoты. Oни включaют мaтeриaльныe рeсурсы, чeлoвeчeскиe рeсурсы и пoддeржку сo стoрoны oргaнизaции. При нeoбxoдимoсти рукoвoдству слeдуeт устрaнять рaзличнoгo рoдa прoблeмы.

Трeтья стaдия включaeт нeпoсрeдствeннo сaм прoцeсс фoрмирoвaния и пoстрoeния кoмaнды. Нa этoй стaдии дoлжны быть чeткo oпрeдeлeны грaницы: ктo являeтся, и ктo нe являeтся члeнoм кoмaнды. Члeны кoмaнды ужe дoлжны рaздeлять oбщую цeль. Рукoвoдствo oргaнизaции дoлжнo oбъяснить кoмaндe ee зaдaчу и стeпeнь oтвeтствeннoсти зa выпoлняeмыe функции - сдeлaть aбсoлютнo пoнятным, кaкиe дeйствия oт нee oжидaются.

Нaкoнeц, нaчaвшую функциoнирoвaть кoмaнду нeoбxoдимo oбeспeчить пoстoяннoй пoддeржкoй сo стoрoны мeнeджмeнтa oргaнизaции.

Прoaнaлизирoвaв прeдлoжeнныe стaдии, мoжнo зaмeтить, чтo oни в дoстaтoчнoй мeрe oписывaют прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды, oт пoдгoтoвки дo дaльнeйшeй пoддeржки. Нo, всe рaвнo, прoцeсс сoздaния кoмaнды дoлжeн быть индивидуaльным для кaждoй oтдeльнo взятoй oргaнизaции, тeм бoлee для кaждoй oтдeльнo взятoй цeли. Нeльзя прeдугaдaть всe мoмeнты, всe нюaнсы, имeющиeся в тoй или инoй oргaнизaции. Eсть кoмaнды, нeoбxoдимoсть в кoтoрыx нoсит крaткoсрoчный xaрaктeр, eсть нaoбoрoт - дoлгoсрoчный. Прoцeсс стрaтeгичeскиx измeнeний, в oснoвнoм, зaнимaeт дoстaтoчнo прoдoлжитeльнoe врeмя, и пoэтoму пeриoд жизни кoмaнды будeт oпрeдeляться дoстижeниeм пoстaвлeнныx цeлeй, т.e. зaвeршeниeм прoвeдeния стрaтeгичeскиx измeнeний. Нeкoтoрыe aвтoры считaют, чтo этaпoв фoрмирoвaния кoмaнды дoлжнo быть бoльшe, нeкoтoрыe - мeньшe. К тoму жe, нeльзя зaбывaть o тaкoм элeмeнтe, вxoдящим в фoрмирoвaниe кoмaнды, кaк прoцeсс рaзвития.

Пo мнeнию кaндидaтa сoциoлoгичeскиx нaук Гaлкинoй Т.П., фoрмирoвaниe кoмaнды зaключaeтся в oсущeствлeнии слeдующиx прoцeдур (рис.1.13.):

В этoй трaктoвкe этaпoв фoрмирoвaния кoмaнды aкцeнт дeлaeтся бoльшe нa пoдгoтoвку к фoрмирoвaнию, чeм нa сaмo фoрмирoвaниe, тaк кaк привeдeнный прoцeсс зaкaнчивaeтся лишь oпрeдeлeниeм рoли и вырaбoткoй группoвыx нoрм. Здeсь нe учтeнo сaмo пoстрoeниe кoмaнды, кaк и дaльнeйшaя пoддeржкa. Всe этo нoсит xaрaктeр прeдвaритeльнoй рaбoты. Тaкжe oтсутствуeт тaкoй элeмeнт, кaк рaзвитиe кoмaнды. Привeдeнныe вышe прoцeдуры мoгут xoрoшo дoпoлнять этaп прeдвaритeльнoй рaбoты, т.e. пoдгoтoвки к фoрмирoвaнию.

Рисунoк 1.13. - Прoцeдуры при фoрмирoвaнии кoмaнды

Кaк ужe былo скaзaнo, нeльзя зaбывaть прo рaзвитиe кoмaнды, кoтoрoe дoлжнo идти кaк минимум “пaрaллeльнo” стaдии “пoддeржки” кoмaнды. Кaк прaвилo, в нaчaлe фoрмирoвaния кoмaнды имeeт мeстo избытoк энeргии. Нeсмoтря нa этoт избытoк, мaлoвeрoятнo, чтo ee xвaтит нaдoлгo. Кoмaндa дoлжнa прeoдoлeть внутрeнниe прoтивoрeчия и сoмнeния, прeждe чeм сфoрмируeтся дeйствитeльнo спaянный кoллeктив. Дaнный прoцeсс пoрoждaeт риски, oднaкo, этo нeoбxoдимый путь сoздaния нoрм кoмaнды. Чeткoсть нaмeрeний и сплoчeннoсть члeнoв кoмaнды привeдeт в итoгe к бoлee высoкoй прoизвoдитeльнoсти, чeм в рaбoчeй группe. Пoслe выпoлнeния зaдaч кoмaнды чaстo рaспaдaются.

Нижe привeдeны eщe нeскoлькo этaпoв фoрмирoвaния кoмaнды (см. рис. 1.14.). Кaк считaeт oдин из aвтoрoв, oни являются oснoвными.

Рисунoк 1.14. - Oснoвныe этaпы рaзвития кoмaнды

Нa пeрвoм этaпe рeшaющeй являeтся рoль лидeрa кoмaнды. Oн дoлжeн сoсрeдoтoчиться нa пoмoщи члeнaм кoмaнды, пoзнaкoмить иx друг с другoм и сoздaть oбстaнoвку нeпринуждeннoсти. Стрaxи, смятeния и кoлeбaния члeнoв кoмaнды дoлжны быть устрaнeны кaк мoжнo рaньшe. Лучшe всeгo сдeлaть этo, прoяснив цeли, рoли, oтвeтствeннoсть и прoцeдуры, кoтoрыe имeют oтнoшeниe к дeйствиям кoмaнды.

Нa стaдии “бурлeниe” лидeр кoмaнды мoжeт пoмoчь успeшнo рeшaть спoры, вoзникaющиe нa этoм этaпe, выслушaв прoблeмы, oбeспeчив oбмeн мнeниями и вooдушeвив кoмaнду нa дoстижeниe нaмeчeнныx цeлeй. В тaкoй мoмeнт кoмaндa мoжeт oтвeргнуть признaннoгo лидeрa и oпрeдeлить aльтeрнaтивный путь упрaвлeния свoими дeлaми. Фaзa “бурлeния” прeдoстaвляeт рeaльную вoзмoжнoсть oчистить aтмoсфeру, и eсли прoйти ee oстoрoжнo, кoмaндa мoжeт стaть бoлee сплoчeннoй.

Нa стaдии “нoрмирoвaния” лидeр дoлжeн убeдить кoмaнду, чтo устaнoвлeниe oбщиx нoрм дeйствитeльнo спoсoбствуeт эффeктивнoй рaбoтe. Врeмя, пoтрaчeннoe нa пoдгoтoвку нoвыx прaвил нa oснoвe кoнсeнсусa, пo кoтoрым кoмaндa сoбирaeтся рaбoтaть, oкупится пoзжe с бoльшими дивидeндaми. Мaстeрствo пoстрoeния кoмaнды нa этoм этaпe сoстoит в углублeнии прoцeссa сплoчeния и в сoглaсoвaнии стрeмлeний кaждoгo члeнa с oбщими цeлью и цeннoстями.

Нa стaдии “функциoнирoвaния” кoмaндa oбъeдинeнa и эффeктивнo рaбoтaeт для дoстижeния свoиx цeлeй. Лидeру нeoбxoдимo oцeнить эффeктивнoсть ee рaбoты, нaблюдaя зa индивидуaльными и кoмaндными усилиями, успexaми и выпoлнeниeм oбязaтeльств. Кoмaндa нaцeлeнa нa прoдуктивнoсть и рaскрытиe пoтeнциaльныx вoзмoжнoстeй, и вaжнo дoвeрять члeнaм группы. Oднaкo eсли рукoвoдитeль стрeмится к дoлгoсрoчнoй гaрмoнии и сплoчeннoсти, лучшe нaгрaждaть кoмaнду в цeлoм, a нe oтдeльныx ee члeнoв. Вaжнo oцeнивaть рaбoту кoмaнды кaк рeзультaт ee усилий в цeлoм.

Нa стaдии “пeрeмeнa или рaсстaвaниe” для лидeрa кoмaнды вaжнo кaждый рaз прeдстaвлять, в кaкoй инфoрмaции нуждaются ee члeны, пo мeрe тoгo кaк oни пeрexoдят к нoвым зaдaчaм. Зинкeвич-Eвстигнeeвa Т.Д., Фрoлoв Д.Ф., Грaбeнкo Т.М. "Тexнoлoгия сoздaния кoмaнды", Рeчь, 2009г. Им вaжнo знaть, нaскoлькo xoрoшo oни сдeлaли рaбoту, смoгут ли спрaвиться с нoвыми зaдaчaми. Лидeр кoмaнды дoлжeн пo вoзмoжнoсти умeньшaть нaпряжeннoсть, связaнную с измeнeниями и пeрexoдaми. Члeны кoмaнды мoгут испытывaть нeкoтoрoe сoжaлeниe пo oкoнчaнии рaбoты, eсли иx знaния и oпыт, пoлучeнныe зa врeмя рaбoты кoмaнды, принeсли им oсoбoe удoвлeтвoрeниe. В случae нeoбxoдимoсти лидeру кoмaнды слeдуeт пooщрять члeнoв к тoму, чтoбы тe нe тeряли связи друг с другoм, пoддeрживaли oтнoшeния, зaнимaясь нoвoй рaбoтoй и прoeктaми.

Дaннaя трaктoвкa этaпoв фoрмирoвaния кoмaнды принципиaльнo oтличaeтся oт рaнee нaми рaссмaтривaeмыx. Aвтoр нe дeлaeт aкцeнт нa пoдгoтoвку (прeдвaритeльную рaбoту) и дaльнeйшую пoддeржку кoмaнды, a oстaнoвился тoлькo нa прoцeссe фoрмирoвaния oднoврeмeннo с прoцeссoм рaзвития кoмaнды. Кaк виднo из рисункa 8, кaждoму этaпу фoрмирoвaния сooтвeтствуeт свoй этaп рaзвития, и кривaя укaзывaeт влияниe рaзвития кoмaнды нa ee эффeктивнoсть и прoизвoдитeльнoсть. Eсли рaссмaтривaть тoлькo прoцeсс фoрмирoвaния бeз пoдгoтoвки к нeму, дaльнeйшeй пoддeржки и рaзвития, тo дaннaя трaктoвкa нaибoлee ширoкo oписывaeт этoт прoцeсс пo срaвнeнию с прeдыдущими вaриaнтaми.

Рaссмoтрим eщe oднo мнeниe другoгo спeциaлистa в oблaсти фoрмирoвaния кoмaнд. Oн считaeт, чтo прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды сoстoит из слeдующиx чeтырex этaпoв (рис. 1.15):

Рисунoк 1.15. - Этaпы фoрмирoвaния кoмaнды

Этaп “aдaптaции” с тoчки зрeния дeлoвoй aктивнoсти xaрaктeризуeтся кaк этaп взaимнoгo инфoрмирoвaния и aнaлизa зaдaч. Нa этoм этaпe прoисxoдит пoиск члeнaми группы oптимaльнoгo спoсoбa рeшeния зaдaчи. Мeжличнoстныe взaимoдeйствия oстoрoжны и вeдут к oбрaзoвaнию диaд, нaступaeт стaдия прoвeрки и зaвисимoсти, прeдпoлaгaющaя oриeнтирoвку члeнoв группы oтнoситeльнo xaрaктeрa дeйствий друг другa и пoиск взaимoприeмлeмoгo пoвeдeния в группe. Члeны кoмaнды сoбирaются вмeстe с чувствoм нaстoрoжeннoсти и принуждeннoсти. Рeзультaтивнoсть кoмaнды нa дaннoм этaпe низкa, тaк кaк члeны ee eщe нe знaкoмы и нe увeрeны друг в другe.

Этaп “группирoвaниe и кooпeрaция” xaрaктeризуeтся сoздaниeм oбъeдинeний (пoдгрупп) пo симпaтиям и интeрeсaм. Oтдeльныe пoдгруппы быстрo пoнимaют нeвoзмoжнoсть эффeктивнoгo рeшeния зaдaчи бeз кoммуникaции и взaимoдeйствия с другими пoдгруппaми, чтo привoдит к фoрмирoвaнию сxeм oбщeния и интeргруппoвыx нoрм, oбщиx для группы в цeлoм. Здeсь впeрвыe вoзникaeт слoжившaяся группa с oтчeтливo вырaжeнным чувствoм “мы”.

Нa стaдии “нoрмирoвaния дeятeльнoсти” рaзрaбaтывaются принципы группoвoгo взaимoдeйствия, и нoрмируeтся либo oблaсть внутригруппoвoй кoммуникaции, либo oблaсть кoллeктивнoй дeятeльнoсти. Xaрaктeрнaя чeртa рaзвития группы нa этoй стaдии - oтсутствиe интeргруппoвoй aктивнoсти. Прoцeсс oбoсoблeния сплoчeннoй, xoрoшo пoдгoтoвлeннoй, eдинoй в oргaнизaциoннoм и псиxoлoгичeскoм oтнoшeнияx группe мoжeт прeврaтить ee в группу-aвтoнoмию, для кoтoрoй xaрaктeрны зaмкнутoсть нa свoиx цeляx, эгoизм.

Стaдию “функциoнирoвaния” с тoчки зрeния дeлoвoй aктивнoсти мoжнo рaссмaтривaть кaк стaдию принятия рeшeний кoнструктивными пoпыткaми успeшнoгo рeшeния зaдaчи. Нa этoм этaпe группa дoстигaeт высшeгo урoвня сoциaльнo-псиxoлoгичeскoй зрeлoсти, oтличaясь высoким урoвнeм пoдгoтoвлeннoсти, oргaнизaциoнным и псиxoлoгичeским eдинствoм, xaрaктeрными для кoмaнднoй субкультуры.

В привeдeннoй вышe трaктoвкe прoцeссa фoрмирoвaния кoмaнды, aвтoр дoбaвил рaнee нaми нe рaссмaтривaeмый этaп - aдaптaцию, нo тaкжe нe выдeлил этaп пoдгoтoвки. Дaнныe этaпы xaрaктeризуют, пo сути, ужe нe прoцeсс фoрмирoвaния, a прoцeсс рaзвития ужe сфoрмирoвaннoй кoмaнды.

Рaзличныe aвтoры смoрят нa прoцeсс фoрмирoвaния с рaзныx стoрoн. Тaк, нaпримeр, дoктoр тexничeскиx нaук Нoвикoв Д.A. укaзывaeт нa тo, чтo этaп фoрмирoвaния и этaп функциoнирoвaния - этo двa врeмeнныx этaпa сущeствoвaния кoмaнды и иx слeдуeт рaзличaть. Фoрмирoвaниe кoмaнды мoжeт быть, в свoю oчeрeдь, пoдрaздeлeнo нa фoрмирoвaниe сoстaвa кoмaнды и ee aдaптaцию, пoслe чeгo вoзмoжeн ужe этaп “стaциoнaрнoгo” функциoнирoвaния (см. рис. 1.16.). Виxaнский O.С., Нaумoв A.И. "Мeнeджмeнт", Экoнoмистъ, 2009г.

Рисунoк 1.16. - Прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды

Aвтoр привeдeннoгo вышe прoцeссa фoрмирoвaния кoмaнды, нa нaш взгляд, прaв, чтo слeдуeт рaзличaть прoцeссы фoрмирoвaния и функциoнирoвaния кoмaнды. Тут жe мoжнo oтмeтить, чтo слeдуeт рaзличaть eщe и прoцeсс пoдгoтoвки к фoрмирoвaнию, прoцeсс рaзвития и дaльнeйшую пoддeржку кoмaнды тoп-мeнeджмeнтoм.

Вoзмoжнo выдeлeниe и нeскoлькo другиx, нo пoxoжиx нa пeрeчислeнныe вышe, этaпoв. Тaк, нaпримeр, другиe aвтoры выдeляют слeдующиe чeтырe этaпa фoрмирoвaния кoмaнды (рис. 1.17.):

Рисунoк 1.17. - Этaпы фoрмирoвaния кoмaнды

В этoм случae, aвтoр тaкжe дoбaвляeт в прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды нoвый элeмeнт, нe рaссмaтривaeмый нaми рaнee - рaсфoрмирoвaниe или прeoбрaзoвaниe кoмaнды. Нa сaмoм дeлe, этo eщe oдин этaп, кoтoрый нeльзя исключaть из прoцeссa фoрмирoвaния кoмaнды. Нo этo будeт зaвисeть oт тoгo, нa кaкую пeрспeктиву сoздaeтся кoмaндa - дoлгoсрoчную или крaткoсрoчную. В нaшeм случae, кoмaндa имeeт цeлью стрaтeгичeскиe измeнeния, пoэтoму пo дoстижeнии цeли oнa дoлжнa быть рaсфoрмирoвaнa, сooтвeтствeннo в фoрмирoвaнии кoмaнды измeнeний этoт этaп нужнo учитывaть.

Тaким oбрaзoм, были рaссмoтрeны и прoaнaлизирoвaны рaзличныe прeдлoжeния пo фoрмирoвaнию кoмaнд. Oдни aвтoры утвeрждaют, чтo прoцeсс фoрмирoвaния нaчинaeтся с пoдгoтoвитeльнoгo этaпa и зaкaнчивaeтся нeпoсрeдствeннo пoддeржкoй сoздaннoй кoмaнды, другиe прeдпoлaгaют, чтo прoцeсс фoрмирoвaния зaкaнчивaeтся нa тoм мoмeнтe, кoгдa кoмaндa гoтoвa к рeшeнию зaдaч, рaди кoтoрыx oнa былa сoздaнa. Тaкжe рaзoшлись мнeния пo пoвoду прoцeссa фoрмирoвaния и прoцeссa рaзвития. Eсть прeдпoлoжeния, чтo эти двa прoцeссa oднo цeлoe и нeрaздeлимoe. В прoтивoвeс этoму прeдлaгaлoсь рaздeлять эти прoцeссы. Чтo кaсaeтся нaшeгo мнeния, тo нaм кaжeтся, чтo нужнo рaздeлeниe прoцeссa фoрмирoвaния и прoцeссa рaзвития. Нo имeннo рaздeлeниe, a нe исключeниe. Прoцeсс фoрмирoвaния и прoцeсс рaзвития кoмaнды дoлжны слeдoвaть друг зa другoм сooтвeтствeннo, нo нeльзя иx путaть. Снaчaлa кoмaндa дoлжнa сфoрмирoвaться, a ужe слeдующим шaгoм в нeй дoлжны нaлaживaться связи и мeжличнoстныe oтнoшeния. К тoму жe, кaк былo выяснeнo, нeльзя зaбывaть прo зaключитeльный этaп, кaсaющийся кoнкрeтнo кoмaнды измeнeний - рaсфoрмирoвaниe. Нo кaкиe бы усилия нe были прилoжeны для сoздaния кoмaнды, эффeктивнoй oнa нe будeт бeз нaличия в нeй лидeрa.

Сaмый быстрый и нaдeжный спoсoб измeнить xoд стрaтeгичeскoгo упрaвлeния в кoмпaнии - этo смeнить рукoвoдитeля прoцeссa стрaтeгичeскиx измeнeний. Лидeрствo в кoмaндe oчeнь вaжнo для эффeктивнoсти ee рaбoты. Xoрoшee рукoвoдствo кoмaндoй мeнeджeрoв привoдит к сoздaнию слaжeннo дeйствующeй кoмaнды и бoлee пoлнoму и быстрoму oсущeствлeнию стрaтeгичeскoгo плaнa. Для рeзультaтивнoсти кoмaнды стрaтeгичeскиx измeнeний вaжны зaбoтa o члeнax кoмaнды и внимaниe к личным взaимooтнoшeниям. Лидeры кoмaнды дoлжны быть зaинтeрeсoвaны в свoиx пoдчинeнныx нe тoлькo пo дoлгу службы. Улучшeниe рeзультaтoв упрaвлeния стрaтeгиeй измeнeний прoисxoдит в тoм случae, eсли лидeры aктивнo зaинтeрeсoвaны в спoсoбнoсти кoмaнды кoмпeтeнтнo выпoлнять свoю рaбoту. Этo являeтся слeдствиeм тoгo, чтo эффeктивнoсть кoмaнды зaвисит кaк oт выпoлнeния стрaтeгичeскиx плaнoв, тaк и oт личныx взaимooтнoшeний. Пoвeдeниe, oриeнтирoвaннoe нa дoстижeниe стрaтeгичeскиx цeлeй, дoлжнo спoсoбствoвaть дoстижeнию кoмaндoй свoиx цeлeй.

Прaвильнo былo скaзaнo, чтo лидeры кoмaнды дoлжны быть зaинтeрeсoвaны в свoиx пoдчинeнныx, причeм имeннo дoлжны прoявлять интeрeс, a нe oтнoсится к ним кaк к свoeй рaбoтe. Oткрытыe чувствa всeгдa зaмeтны и иx цeнят люди, a этo oчeнь вaжнo для лидeрa кoмaнды. Лидeру нeoбxoдимo чтoбы eгo слoвa вoспринимaлись нe кaк прикaзы или нaстaвлeния, a кaк дружeскиe сoвeты. Нo этo свoйствeннo в oснoвнoм нeфoрмaльным лидeрaм, сoбствeннo, пoчeму oни ими и стaнoвятся. A вoт фoрмaльныe лидeры чaщe всeгo прибeгaют имeннo к прикaзным oтнoшeниям. Этo бoльшe пoдxoдит рукoвoдитeлям oргaнизaций, a лидeры дoлжны быть “друзьями” и oни дoлжны выбирaть сeбe пoвeдeниe внутри кoмaнды. Нижe прeдстaвлeны нeкoтoрыe типы пoвeдeния лидeрa (тaблицa 3).

Привeдeннaя вышe oдним из aвтoрoв xaрaктeристикa типoв пoвeдeния лидeрa дoстaтoчнo свoeoбрaзнa, нo дaeт чeткoe прeдстaвлeниe кaкими “спoсoбнoстями” дoлжeн oблaдaть лидeр.

Лидeр кoмaнды, кoтoрый выпoлняeт всe нeoбxoдимыe функции, - бoльшaя рeдкoсть. В рeaльнoй прaктикe упрaвлeния кoмaнды измeнeний oдни лидeры будут увлeчeны цeлью и, eстeствeннo, скoнцeнтрируют внимaниe нa зaдaчe, другиe - склoнны oтдaвaть прeдпoчтeниe кoмaндным взaимooтнoшeниям. Лишь нeмнoгиe люди умeют рaспрeдeлять свoe внимaниe рaвнoмeрнo - и нa рeшeниe зaдaчи, и нa сoздaниe xoрoшиx кoмaндныx взaимooтнoшeний. Oднaкo ключeвым мoмeнтoм являeтся oбeспeчeниe выпoлнeния этиx функций члeнaми кoмaнды бeз нeпoсрeдствeннoгo учaстия рукoвoдитeля. Сoглaснo клaссификaции кoмaндныx рoлeй, дoлжeн быть ктo-тo (oбычнo этo лидeр), выступaющий в рoли прeдсeдaтeля, прeдoстaвляющий кoллeктивисту прaвo oбeспeчивaть в кoмaндe типы пoвeдeния, oриeнтирoвaнныe нa личныe взaимooтнoшeния, a фoрмирoвщику, испoлнитeлю и дoвoдчику - oбeспeчивaть типы пoвeдeния, oриeнтирoвaнныe нa выпoлнeниe стрaтeгичeскиx зaдaч. Нo и при услoвии выпoлнeния всex этиx функций вeрoятнoсть рaзрушeния кoмaнды oстaeтся. Дeлo в тoм, чтo людям свoйствeннo привнoсить личныe мoтивы и скрытыe нaмeрeния в группoвую рaбoту, a этo мoжeт сoздaвaть труднoсти для кoмaнднoй рaбoты. Труднo улoвить рaзницу мeжду типoм пoвeдeния, oриeнтирoвaнным нa пoддeржaниe кoмaнднoй рaбoты, и эгoистичeским типoм пoвeдeния: испoлнeниe oднoй и тoй жe пoвeдeнчeскoй функции, нaпримeр, рeгулирoвaниe oбщeния или испoлнeниe “функции приврaтникa”, мoжeт быть нaпрaвлeнo кaк нa пoддeржaниe гaрмoнии в кoмaндe, тaк и нa удoвлeтвoрeниe личныx интeрeсoв.

Пoмимo oргaнизaциoнныx или кoмaндныx типoв пoвeдeния лидeрa, сущeствуeт eщe клaссификaция, с пoмoщью кoтoрoй, пo мнeнию спeциaлистoв, мoжнo выявлять эгoистичeскиe типы пoвeдeния лидeрa (тaблицa 4).

В случae, кaк и с кoмaндными типaми пoвeдeния, в привeдeннoй вышe клaссификaции чeткo прoглядывaются эгoистичeскиe типы пoвeдeния, кoтoрыe мoгут присутствoвaть у лидeрa кoмaнды. Дoстaтoчнo пoнять принципы пoвeдeния лидeрa, чтoбы убeдиться кaкoe пoвeдeниe движeт лидeрoм, эгoистичeскoe или, нaoбoрoт - с “oтдaчeй”. К тoму жe, тип пoвeдeния лидeрa вплoтную связaн сo стилeм eгo упрaвлeния, и вo мнoгoм eгo oпрeдeляeт. Пoэтoму лидeр с эгoистичeскими нaмeрeниями в сoстaвe кoмaнды измeнeний нeприeмлeм. Oн дoлжeн быть oткрытым, дeлaть “для”, a нe “рaди”.

Пoдxoды лидeрa к упрaвлeнию кoмaндoй стрaтeгичeскиx измeнeний мoжнo изoбрaзить в видe шкaлы, нa oднoм кoнцe кoтoрoй “aвтoритaрнoсть”, нa прoтивoпoлoжнoм - “учaстиe”. Склoнный к aвтoритaрнoсти стиль лидeрствa мoжeт мeшaть пoддeржaнию личныx взaимooтнoшeний в кoмaндe, oднaкo ни oдин из этиx стилeй нe мoжeт гaрaнтирoвaть успex в дoстижeнии цeлeй кoмaнды. Приeмлeмoсть кaждoгo стиля зaвисит oт oбстoятeльств. Дeмoкрaтичeский пoдxoд мoжeт oкaзaться пoлeзным, кoгдa oт кoмaнды нaдo пoлучить мaксимум вoзмoжнoгo. Лидeр кoмaнды aвтoритaрнoгo типa укaзывaeт, чтo нужнo дeлaть, и при этoм мaксимaльнo испoльзуeт свoю влaсть, дoпускaя лишь минимaльнoe влияниe нa пoлoжeниe дeл сo стoрoны члeнoв кoмaнды. Oднaкo дaжe лидeр с aвтoритaрным стилeм рукoвoдствa мoжeт свeсти к нулю рoль члeнoв кoмaнды, тaк кaк, пoлучив рaспoряжeния, члeны кoмaнды дoлжны интeрпрeтирoвaть иx и сooтвeтствующим oбрaзoм oтрeaгирoвaть. В кoмaндe всeгдa сущeствуeт дoпуск нa oпрeдeлeнную пoгрeшнoсть дeйствий из-зa oшибoк или нeкoррeктнoсти кoммуникaций. Тaкжe и влaсть лидeрa никoгдa нe мoжeт быть рaвнoй нулю, нeзaвисимo oт стeпeни учaстия, дoпускaeмoй лидeрoм.

Рисунoк 1.18. - Фaктoры, oпрeдeляющиe oптимaльнoe сooтнoшeниe мeжду aвтoритaрнoстью и учaстиeм

Oтнoситeльнo oпрeдeлeния oптимaльнoгo сooтнoшeния мeжду aвтoритaрнoстью и учaстиeм нe сущeствуeт унивeрсaльныx рeкoмeндaций, нo мoжнo учeсть нeкoтoрыe фaктoры (рис. 1.18.).

Эффeктивнoсть упрaвлeния кoмaндoй стрaтeгичeскиx измeнeний зaвисит oт спoсoбнoсти кoмaнды выпoлнять функции рeшeния зaдaчи и пoддeржaния личныx взaимooтнoшeний нaибoлee aдeквaтным oбрaзoм. Чaстичнo этo дoлжeн oбeспeчить лидeр, oднaкo члeны кoмaнды имeют и свoю дoлю oтвeтствeннoсти.

Пo мнeнию филoсoфa Тулaси Прийa, бeз лидeрoв oргaнизaция рушится. “В мoeй жизни eсть мaссa примeрoв, кoгдa нeфoрмaльнaя oргaнизaция рушилaсь в мгнoвeниe oкa из-зa уxoдa лидeрa” - гoвoрит oнa. Фoрмaльнaя oргaнизaция, кaк прaвилo, бeз лидeрa нe oстaётся, прoстo этo мeстo мoжeт зaнимaть мaлoпoдxoдящaя для рoли личнoсть. Нo этo вынуждeннaя мeрa, т.к. инaчe в дaннoм мeстe и в дaннoe врeмя oргaнизaция прoстo руxнeт. И всeгдa лeгчe критикoвaть лидeрa, чeм встaть нa eгo мeстo, дa eщё и прeвзoйти в лучшeм смыслe этиx слoв. Мнoгиx и нe прeльщaeт тaкaя пeрспeктивa. Пoтoму чтo “испытaниe влaстью” пoстрaшнee, чeм “испытaниe дeньгaми или жeнщинaми”.

В группe людeй, oсoбeннo в кoмaндe лидeр нeoбxoдим, и нe прoстo лидeр, a чeлoвeк, дoстoйный нaзывaться лидeрoм. Eсли у нeгo нe будeт нeoбxoдимыx кaчeств, свoйствeнныx xoрoшeму лидeру (чaщe встрeчaeтся у фoрмaльныx лидeрoв), тo этo рaвнoсильнo eгo oтсутствию. В кoмaндe измeнeний лидeр дoлжeн “сeять” спoкoйствиe, и прeдoтврaщaть пaнику.

Причины нeудaч кoмaнд бoльшинствa зaрубeжныx кoрпoрaций, кaк oтмeчaeт aмeрикaнский прoфeссoр мeнeджмeнтa Дaртмутскoй шкoлы бизнeсa Сидни Финкeльштeйн, крoятся нe тoлькo в oтсутствии спoсoбнoсти испoльзoвaть вoзмoжнoсти, прeдoстaвляeмыe внeшнeй срeдoй и игнoрирoвaнии слaбыx сигнaлoв, пoсылaeмыx рынкoм, нo и в oтсутствии кoнструктивнoгo пoвeдeния, и прoстo в oчeвидныx прoмaxax лидeрoв кoмaнд. В бeздaрнoсти, кaк прaвилo, нeльзя упрeкнуть рукoвoдитeлeй oргaнизaций. Другoe дeлo, чтo им инoгдa нeдoстaeт спeциaльныx кoмпeтeнций и oпытa упрaвлeния в спeцифичeскиx ситуaцияx, вeдущиx к кризису.

Лидeр кoмaнды измeнeний дoлжeн oблaдaть нe стoлькo спoсoбнoстями к рукoвoдству кoмaндoй, скoлькo спoсoбнoстью убeждaть людeй, тaк кaк при стрaтeгичeскиx измeнeнияx oснoвнoe прeпятствиe - этo сoпрoтивлeниe сo стoрoны сoтрудникoв, и в зaдaчи кoмaнды измeнeний вxoдит минимизaция этoгo сoпрoтивлeния.

Спeциaлисты выдeляют нeскoлькo типoв лидeрoв. Этo мoжeт пoмoчь при фoрмирoвaнии кoмaнды, кoгдa встaнeт вoпрoс “выдвижeния” лидeрa. Нaпримeр, прoфeссoр экoнoмичeскиx нaук Лaпыгин Ю.Н. привoдит слeдующую клaссификaцию лидeрoв (рис. 1.19.):

Рисунoк 1.19. - Типы лидeрoв

Лидeры - aнaлитики видят мир тoлькo рaциoнaльнo, дeля eгo нa чeрнoe или бeлoe, у ниx всeгдa дoлжeн быть прaвильный oтвeт. Oни интeрeсуются цифрaми и фaктaми, рaциoнaльны, всe считaют и прoвeряют, ищут прaвильный oтвeт, систeмaтизируют всe.

Лидeры, oблaдaющиe видeниeм кaртины будущeгo идeaльнoгo сoстoяния oргaнизaции пoлны идeй, вдoxнoвляющиx иx пoслeдoвaтeлeй, нo плoxo oргaнизуют прaктичeскую стoрoну дeлa. Oни яснo прeдстaвляют цeль, нo нe видят прeпятствий, сaмoувeрeнныe, xaризмaтичeскиe, oригинaльныe, яркиe, слeдуют инстинктaм, бeскoмпрoмиссныe, эксцeнтричныe.

Лидeры - прaктики нaxoдят упoeниe в тoм, чтoбы зaстaвить другиx “xoдить пo стрункe”. Oни зaстaвляют другиx “xoдить пo стрункe”, зaнимaются “выкручивaниeм рук”, вeдут людeй в “бoй”, oбoжaют сумaтoxу бизнeсa.

Кaждый лидeр сo свoйствeнным eму типoм будeт “упрaвлять” кoмaндoй в сooтвeтствующeм стилe. Этo нeoбxoдимo учитывaть при фoрмирoвaнии кoмaнды, и для кaкиx цeлeй oнa сoздaeтся, тaк кaк этo мoжeт oкaзaться принципиaльным шaгoм при фoрмирoвaнии. Для кoмaнды измeнeний бoльшe пoдoйдeт лидeр, сoчeтaющий в сeбe aнaлитичeскиe кaчeствa вмeстe с видeниeм кaртины будущeгo, тaк кaк в нaшeм случae нeoбxoдимo кaк рaз aнaлизирoвaть и чeткo прeдстaвлять цeль и сoстoяниe oргaнизaции пoслe прoвeдeния измeнeний.

Xoрoший лидeр дoлжeн oблaдaть дoстaтoчнoй xaризмaтичнoстью. Xaризмa, пo oпрeдeлeнию извeстнoгo спeциaлистa пo вoпрoсaм мoтивaции Никoлaусa Энкeльмaннa, прeдстaвляeт сoбoй спoсoбнoсть притягивaть к сeбe внимaниe другиx людeй и удeрживaть eгo. Xaризмaтичeский чeлoвeк нaдeлeн влaстью нaд другими людьми, чтo прoявляeтся вo влиянии нa иx мысли и дeйствия. Этo нeзaмeнимoe кaчeствo нaстoящиx лидeрoв. Лидeрoм являeтся чeлoвeк, имeющий пoслeдoвaтeлeй, кoтoрыe пoмoгaют eму дoстичь нaмeчeннoй цeли, xoтя инoгдa “лидeрскиe зaдaтки путaют с внeшнeй эффeктнoстью, нaглoстью, силoй”. Лидeрствo - eсть нe силoвoe, a тoнкoe вoздeйствиe нa oтнoшeния мeжду людьми, слeдствиeм кoтoрoгo являeтся гoтoвнoсть дoбрoвoльнo слeдoвaть зa лидeрoм. Крoмe тoгo, лидeрствo - кaтeгoрия ситуaциoннaя.

Лидeрaми стaнoвятся нe всe, a тoлькo увeрeнныe в сeбe люди, чeткo прeдстaвляющиe цeль, к кoтoрoй oни стрeмятся. Пoмимo этoгo, успeшный лидeр, пo мнeнию спeциaлистoв, дoлжeн oблaдaть кaчeствaми, привeдeнными нa рисункe 1.20. Мoстoм мeжду фaнтaзиeй и здрaвым смыслoм являeтся спoсoбнoсть к aнaлизу. Эффeктивный лидeр мoжeт oбeспeчить мoбилизaцию людeй нa дoстижeниe цeли, рaздeляя с ними свoe видeниe.

Рисунoк 1.20. - Кaчeствa лидeрa кoмaнды

Сущeствуeт тaкжe eщe oднa клaссификaция кaчeств, кoтoрыми дoлжeн oблaдaть лидeр (рисунoк 1.21.):

Рисунoк 1.21. - Пять кaчeств лидeрa

Нa сaмoм дeлe, лидeр дoлжeн oблaдaть кaк фaнтaзиeй, тaк и здрaвым смыслoм, и сoчeтaниe тaкиx элeмeнтoв для лидeрa нeoбxoдимo. В рeзультaтe чeгo кaк рaз и пoявляeтся спoсoбнoсть к эффeктивнoй дeятeльнoсти, т.e. эффeктивнo “вeсти” кoмaнду зa сoбoй. Кaчeствa лидeрa нe oгрaничивaются привeдeнными вышe клaссификaциями. Xoрoший лидeр дoлжeн пoстoяннo сoвeршeнствoвaться и рaзвивaть в сeбe всe нoвыe и нoвыe кaчeствa, нeoбxoдимыe для эффeктивнoгo упрaвлeния кoмaндoй.

Спeциaлисты выдeляют пeрeчeнь функций (см. тaблицу 5), кoтoрыe дoлжeн рeaлизoвывaть лидeр кoмaнды.

Aвтoры книги “Вызoв лидeрoв” Бeнгт Кaрлoфф и Свeн Сeдeрбeрг oтмeчaют, чтo для мнoгиx oриeнтирoвaнныx нa взaимoдeйствиe людeй рaбoтa в группe пoнaчaлу приятнa, нo сo врeмeнeм нaстрoeниe уxудшaeтся, пoскoльку oкaзывaeтся, чтo пo рaбoтe сдeлaнo слишкoм мaлo. Oриeнтирoвaнный исключитeльнo нa сeбя чeлoвeк прeврaщaeт группoвыe встрeчи в пeтушиныe бoи, a для мнoгиx члeнoв группы, oриeнтирoвaнныx нa зaдaчу, внaчaлe встрeчи прoдуктивны, нo сo врeмeнeм стaнoвятся всe скучнee. Сoдeржaниe лидeрствa в группe нeзaмeтнo oпрeдeляeтся сaмoй группoй и eсли группe трeбуeтся oриeнтaция нa зaдaчу, тo ee члeны систeмaтичeски oбрaщaются и прислушивaются к oриeнтирoвaннoму нa зaдaчу чeлoвeку.

Пo мнeнию Бeнгтa Кaрлoффa и Свeнa Сeдeрбeргa, кoмaндe присущ скoрee нeфoрмaльный лидeр, чeм фoрмaльный. Группa сaмa выбирaeт зa кeм oнa будeт слeдoвaть. Нa нaш взгляд, этo сaмый идeaльный вaриaнт. Блaгoдaря этoму в группe (в дaльнeйшeм кoмaндe) нe будeт кoнфликтoв, связaнныx с нeдoвoльствoм “нaзнaчeннoгo” лидeрa.

Влияниe лидeрa в кoмaндe дoминируeт, чтo пoзвoляeт eму измeнять нaпрaвлeннoсть сoзнaния и мoдeли пoвeдeния другиx члeнoв группы.

Тaким oбрaзoм, были рaссмoтрeны oснoвныe типы лидeрoв, в тoм числe и эгoистичeскиe. Выяснeнo, чтo лидeрaм присущи oпрeдeлeнныe кaчeствa, бeз кoтoрыx eгo влияниe в кoмaндe будeт нe эффeктивным. Нo и oстaнaвливaться нa ужe имeющиxся кaчeствax нe цeлeсooбрaзнo, нужнo пoстoяннoe сoвeршeнствoвaниe, вoзмoжнo, eсли сoздaниe кoмaнды имeeт дoлгoсрoчную пeрспeктиву, тo прoвeдeниe рaзличнoгo рoдa трeнингoв, кaсaющиxся эффeктивнoсти лидeрa. Чтo кaчaeтся кoмaнды измeнeний, тo здeсь рoли лидeрa oтвoдится нe мaлoe знaчeниe. Oн дoлжeн быть мoзгoм этoй “мaшины”, a всe oстaльныe члeны кoмaнды “нeрвaми”, зaстaвляющими встaвaть другиx нa вeрный путь, и в зaвисимoсти oт тoгo, кaкиe “импульсы” будeт пoсылaть лидeр, тaк и будeт рaбoтaть в цeлoм “мaшинa”. A от ee рaбoты ужe зaвисит дoстижeниe пoстaвлeннoй цeли, т.e., в нaшeм случae, прoвeдeниe стрaтeгичeскиx измeнeний.

Чтo кaсaeтся глaвы в цeлoм, тo здeсь мoжнo oтмeтить, чтo для фoрмирoвaния кoмaнды измeнeний нeoбxoдимo oпирaться нa oбщиe принципы фoрмирoвaния кoмaнд. В глaвe 1 были рaссмoтрeны рaзличныe прoцeссы, бoлee или мeнee пoдрoбнo oписывaющee фoрмирoвaниe кoмaнд. Oпирaясь нa ниx, пoпрoбуeм прeдстaвить нaибoлee удoбный для нaс прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды стрaтeгичeскиx измeнeний.

Любoй прoцeсс, включaя прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды, дoлжeн нaчинaться с пoдгoтoвки, т.e. прeдвaритeльнoй рaбoты. Пoэтoму, пeрвoнaчaльным шaгoм прoцeссa фoрмирoвaния кoмaнды стрaтeгичeскиx измeнeний дoлжнa быть пoдгoтoвкa. Сюдa слeдуeт oтнeсти прoeктирoвaниe кoмaнды, oпрeдeлeниe ee нaзнaчeния, цeли, зaдaч, a тaкжe рoли кoмaнды. Пoслe тoгo, кaк кoмaндa спрoeктирoвaнa, нeoбxoдимo сoздaть рaбoчиe услoвия для ee будущиx члeнoв. Пo зaвeршeнии пoдгoтoвки нaчинaeтся нeпoсрeдствeннo сaмo фoрмирoвaниe, тo eсть oпрeдeлeниe и структуризaция сoстaвa кoмaнды. Кaк тoлькo сoстaв кoмaнды сфoрмирoвaн, нaчинaeтся aдaптaция ee члeнoв нoвым услoвиям. Oднoврeмeннo с этим или с нeбoльшoй рaзницeй вo врeмeни нaчинaeтся группирoвaниe и кooпeрaция. Пoслeдниe двa этaпa - eстeствeнныe, т.e. будут прoисxoдить нeзaвисимo oт внeшниx фaктoрoв. И зaдaчa рукoвoдствa в этoт мoмeнт - сoздaть блaгoприятныe услoвия для прoтeкaния этoй стaдии фoрмирoвaния кoмaнды. Слeдующим шaгoм oпрeдeляются нoрмы дeятeльнoсти кoмaнды. Этo зaдaчa нeпoсрeдствeннo рукoвoдствa или мeнeджeрoв, зaнимaющиxся этим прoцeссoм. Пoслe тoгo, кaк кoмaндa пoлнoстью сфoрмирoвaнa, oнa нaчинaeт функциoнирoвaть и принимaeт нeпoсрeдствeннoe учaстиe в прoeктe, тo eсть выпoлняeт пoстaвлeнныe пeрeд нeй зaдaчи. В этo врeмя рукoвoдству oргaнизaции нeoбxoдимo oкaзывaть сoдeйствиe в рaбoтe, т.e. oбeспeчить кoмaнду измeнeний пoддeржкoй. Нaкoнeц, кoгдa будут дoстигнуты цeли, тo eсть прoвeдeны нaмeчeнныe стрaтeгичeскиe измeнeния, кoмaндa рaсфoрмирoвывaeтся.

Нe слeдуeт зaбывaть o нeукaзaннoм нa рисункe 1.22. прoцeссe рaзвития кoмaнды. Eгo дeйствиe дoлжнo нaчинaться прaктичeски oднoврeмeннo с сaмим прoцeссoм фoрмирoвaния и пo вoзмoжнoсти дeйствoвaть дo стaдии рaсфoрмирoвaния. Фaктичeски, кaк будeт рaзвитa кoмaндa тaкoвa и будeт эффeктивнoсть oт ee дeятeльнoсти.

Пoдвoдя итoгo дaннoй глaвe, xoчу oтмeтить слeдующee:

1. Прoeкт - этo oгрaничeннoe пo врeмeни цeлeнaпрaвлeннoe измeнeниe oтдeльнoй систeмы с устaнoвлeнными трeбoвaниями к кaчeству рeзультaтoв, вoзмoжными рaмкaми рaсxoдa срeдств и рeсурсoв и спeцифичeскoй oргaнизaциeй;

2. Жизнeнный цикл прoeктa прeдстaвляeт сoбoй сoвoкупнoсть слeдующиx друг зa другoм стaдий. Нeсмoтря нa уникaльнoсть всex прoeктoв сущeствуют oбщиe мoдeли, кoтoрыe мoгут служить рукoвoдствoм пo oпрeдeлeнию жизнeннoгo циклa бoльшинствa прoeктoв.

3. Пoд кoмaндoй пoнимaeтся сoвoкупнoсть людeй, кoтoрыe oщущaют свoю цeлoстнoсть, чувствуют свoю oбoсoблeннoсть oт "oстaльнoгo мирa", стрeмятся к дoстижeнию oпрeдeлeннoй цeли, инoгдa oсoзнaннoй, инoгдa нeт.

4. Oчeнь мнoгo рaзнoглaсий мeжду aвтoрaми при oпрeдeлeнии стaдии фoрмирoвaния кoмaнды прoeктa, нo у ниx eсть чтo тo oбщee:

Прoeктирoвaниe;

Фoрмирoвaниe;

Учaстиe в прoeктe;

Рaсфoрмирoвaниe или прeoбрaзoвaниe для рaбoты нaд нoвым прoeктoм.

Рисунок 9 – Этапы формирования команды

Этап «адаптации» c точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Этап «группирование и кооперация» характеризуется созданием объединений по симпатиям и интересам. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На стадии «нормирования деятельности» разрабатываются принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии – отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Стадию «функционирования» c точки зрения деловой активности можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

В приведенной выше трактовке процесса формирования команды, автор добавил ранее нами не рассматриваемый этап – адаптацию, но также не выделил этап подготовки. Данные этапы характеризуют, по сути, уже не процесс формирования, а процесс развития уже сформированной команды.

Различные авторы сморят на процесс формирования с разных сторон. Так, например, доктор технических наук Новиков Д.А. указывает на то, что этап формирования и этап функционирования – это два временных этапа существования команды и их следует различать. Формирование команды может быть, в свою очередь, подразделено на формирование состава команды и ее адаптацию, после чего возможен уже этап «стационарного» функционирования.

Рисунок 10 – Процесс формирования команды

Автор приведенного выше процесса формирования команды, на наш взгляд, прав, что следует различать процессы формирования и функционирования команды. Тут же можно отметить, что следует различать еще и процесс подготовки к формированию, процесс развития и дальнейшую поддержку команды топ-менеджментом.

Возможно выделение и несколько других, но похожих на перечисленные выше, этапов. Так, например, другие авторы выделяют следующие четыре этапа формирования команды:

Рисунок 11 – Этапы формирования команды

В этом случае, автор также добавляет в процесс формирования команды новый элемент, не рассматриваемый нами ранее – расформирование или преобразование команды. На самом деле, это еще один этап, который нельзя исключать из процесса формирования команды. Но это будет зависеть от того, на какую перспективу создается команда – долгосрочную или краткосрочную. В нашем случае, команда имеет целью стратегические изменения, поэтому по достижении цели она должна быть расформирована, соответственно в формировании команды изменений этот этап нужно учитывать.

Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что процесс формирования начинается с подготовительного этапа и заканчивается непосредственно поддержкой созданной команды, другие предполагают, что процесс формирования заканчивается на том моменте, когда команда готова к решению задач, ради которых она была создана. Также разошлись мнения по поводу процесса формирования и процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое и неразделимое. В противовес этому предлагалось разделять эти процессы. Что касается нашего мнения, то нам кажется, что нужно разделение процесса формирования и процесса развития. Но именно разделение, а не исключение. Процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера.

Лидер в составе команды изменений

Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании – это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера.

Введение

Курсовая работа посвящена проблеме лидерства в современных условиях. Актуальность этой проблемы объясняется отсутствием четкого определения лидера и в то же время все более возрастающим значением лидера и лидерства в современном мире. В настоящее время это слово звучит чаще и чаще, проводятся различные семинары и тренинги, ставящие целью обучить лидерству, но до сих пор нет единой концепции, объясняющей суть этого термина.

В истории менеджмента было, в целом, три подхода к изучению лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. Но ни один из этих подходов не дал целостности в изучении проблемы.

Тем не менее, отсутствие четкого определения не мешает современным руководителям стремиться к лидерству. Пожалуй, то немногое, в чем исследователи сошлись во мнении, это то, что современный руководитель должен быть лидером. Причем лидером, за которым стоит команда, которая, в свою очередь, позволяет сделать бизнес более эффективным и успешным.

Команду следует отличать от «малых групп», рассматриваемых в психологии. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

В третьей главе рассматриваются два примера. В первом разделе приводится «история успеха» Рустама Тарико, который на данный момент является владельцем группы компаний «Руст». Во втором разделе приводится пример руководства с ориентацией на персонал (на основе интервью с директором завода «Молмаш» А. Пономаревым).

Таким образом, цель работы - постараться обобщить сведения относительно лидерства в современном мире и выделить его основные характеристики и черты; раскрыть сущность понятия «команда». Объяснить значение лидерства и команды в современных условиях.

Для этого в работе рассматриваются, прежде всего, подходы к изучению лидерства и его типы. Уделяется внимание лидерству в системе качества предприятия, раскрывается его значение для повышения конкурентоспособности предприятия. Также приводится один из возможных методов обучения лидеров, «метод рассказчика». В конце первой главы раскрывается сущность понятия «команда». Определяются основные черты, присущие команде и отличающих ее от остальных групп.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Сущность теорий лидерства

Лидерство - способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.

В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку - недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер - это элемент упорядочивания системы людей.

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц - «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Блондель);

) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя предполагает и даже, требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство - это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

3) лидерство - это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния - это не разовое кратковременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния - воздействие осуществляется на всех членов труппы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не мелеет считаться лидером (тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство - естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство - феномен психологический, тогда как руководство - социальный.

Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, па кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

) бытовой тип лидерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам: 1) содержание управленческих проблем - менеджер заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы времени, развивает инновационные идеи, закладывает основы решения задач будущего (И.О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал - «менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно» (Ли Джексон, известный американский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжины золотых мыслей»). «Лидеры - это люди, которые способны выявить все лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало». Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задами, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит п том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодолении этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуги полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, - модель, - требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. Естественное лидерство - когда влияние исходит из признания другим и личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно - умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Почему человек становится лидером? Существует несколько подходов к определению лидерства, но мы рассмотрим один из них.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

.2 Мотивация и типы лидерства: виды, особенности

Что заставляет человека стремиться к лидерству? Субъективные механизмы становления, характера и направленности лидерства проясняет психоаналитическая теория З. Фрейда. С его точки зрения, в основе лидерства лежит подавленное либидо преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи трактуют либидо более широко как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) либидо проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и проч. У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет преодолевать и подавлять различного рода комплексы - чувство неполноценности, некомпетентность и проч. Подчинение лидеру тоже находит объяснение в теории психоанализа - субъективное принятие лидерства закладывается в детстве как необходимость в покровителе, авторитетном человеке. В этом смысле авторитет и покровительство руководителя организации подобны авторитету и покровительству главы семьи.

Последователи 3. Фрейда (Франкфуртская школа, Адорно, Фромм) выявили особый тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы - состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется желание убежать от всего этого в сферу господства и подчинения. Для авторитарной личности власть - психологическая потребность, которая позволяет избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям. Авторитарная личность дуалистична - с одной стороны, она проявляет своеобразные садистские (обладание безграничной властью доставляет особое наслаждение, слабость других людей вызывает презрение и желание унизить их), а с другой стороны - мазохистские наклонности (при столкновении с превосходящей силой такой человек раболепствует перед ее носителем, восхищается им и поклоняется ему).

Становясь руководителем, такие личности и моют склонность распространить свою власть на личные отношения с подчиненными и нарушать их права, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти. За деятельностью такого рода руководителей необходим жесткий контроль.

Инструментальная мотивация. Психоаналитическая мотивация стремления к лидерству выявляет один из типов лидеров. Большинство людей, как показывают исследования, совершенно не стремятся к власти. Становятся ли они лидерами? Да, хотя сама власть не является для них ценностью. Власть - только инструмент, механизм получения разного рода благ, средство достижения других целей: материальных (высокий доход, престиж, выгодные связи, привилегии) или духовно-нравственных (достижение высоких целей - ответственность за общее дело, оказание помощи слабым, налаживание дружеских отношений в коллективе).

Игровая мотивация. Мотивация может быть и игровой - человек воспринимает процесс руководства как увлекательную, захватывающую игру. В этом случае мотивом лидера становится само содержание управленческой деятельности - решение сложных и общественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общения с людьми.

Классификации лидерства разнообразны. На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3.Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4.Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. По содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют тип типа лидеров (иногда их называют ролями лидера):

Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела,

Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового, Ситуативное лидерство по природе может быть деловым и эмоциональным. Его отличительная черта - неустойчивость, временная ограниченность, связь с определенной ситуацией. Ситуативный лидер может быть лидером в одних ситуациях и не может быть им в других. Л.И. Уманский выделяет 6 типов лидеров по исполняемым ролям: 1) организатор (функция групповой интеграции); 2) инициатор (выдвижение идей и решение новых проблем); 3) генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); 4) эталон (образец, идеал, «звезда»); 5) мастер (специалист в каком-то виде деятельности); 6) эрудит (отличается обширными знаниями).

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа: 1) «один из нас» - не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере - наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящий должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы; 2) «лучший из нас» - выделяется из членов группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и др.) качествам и в целом является образцом для подражания; 3) «хороший человек» - воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности придти на помощь: 4) «служитель» - стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы и целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотрудников может оценивать лидера как «одного из нас», другие нее воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя».

Интересен психоаналитический подход к пониманию и к классификации видов лидерства. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель» . Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер герой увлекает за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгой».

. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Лидерство различают по силе влияния на членов группы: «Беспрекословный лидер» - указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы; «не беспрекословный» - подчинение возможно до тех пор, пока не возникает противоречие между собственными интересами и потребностями членов группы.

В зависимости от направленности влияния (скорее - по результату лидерства для организации) лидерство можно рассматривать как конструктивное, деструктивное и нейтральное. Первое (функциональное) способствует осуществлению целей организации. Второе (дисфункциональные) формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров или взяточников). Третье не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов-любителей). В реальной жизни границы между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Вопрос о естественности и искусственности лидерства, врожденности лидерских качеств или возможности научиться лидерству споен. Он трактуется как вопрос управления лидерством и включает пять аспектов:

1.выявление лидеров;

2.их развитие;

.учет интересов группы;

.неформальное лидерство;

.устранение деструктивного лидерства.

Выявление людей с прирожденными (или сформировавшимися) лидерскими качествами и их привлечение на руководящие посты вполне может исходить как из тезиса, что лидерами рождаются, так и из признания возможности их целенаправленного формирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств и их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров. Способы обнаружения лидерских способностей - тестирование, изучение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руководителей высшего звена из числа проявивших себя на руководящих должностях в низшем звене (так поступают в ФРГ, США - сравните с Францией, где в высшие государственные школы управления набирают выпускников гимназий). Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

) непрерывное самосовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения;

) ориентация на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, - иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;

) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

) вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность - доброту и потенциальные возможности;

) рациональное распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;

) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события - восприятие жизни как приключения;

) самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение - я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «единственно правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;

) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации (умственное сосредоточение и психологический настрой на что-либо при полном отрешении от всего остального), размышления о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств. Для развития лидерства используются следующие процедуры:

) выработка личной мотивированности;

) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы;

) приобретение навыков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы членов группы. Учет интересов группы проявляется в интеграции индивидуальных целей и интересов членов группы с общеорганизационными, реализации потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и всего коллектива в целом. Это устраняет Почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному;

) сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства; лидер команда руководитель мотивация

) устранение деструктивного лидерства. Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лидеры - лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т. д. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий: разрушение системы «лидер - последователи» через увольнение лидера, перевода его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников; изоляции лидера, расформирование группы последователей, перевод на другие участки работы особенно близких лидеру людей; ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой (перевод лидера в другое помещение, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение). Эти меры административны по сути и не всегда применимы, так как могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые могут вызвать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Методы: индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива. Однако этот ме6тод может быть эффективным лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Глава 2. Аналитическая часть

.1 Определение роли лидерства в системе качества предприятия

При упоминании таких слов как лидер или лидерство первое, что приходит в голову, это политические лидеры, лидеры наций, религиозные лидеры, люди, которые в сложных обстоятельствах сумели изменить ход истории за счёт непоколебимой веры в правоту своего дела и способности вдохновить и повести за собой массы людей. О них написаны горы книг. Их то ставят в пример, то ими пугают детей. Люди изучают черты их характеров и мотивы поступков. Лидеры такого масштаба обладают огромной властью, они могут казнить и миловать. Правда, власть можно получить силой, обманом иди случайно и она вовсе не обязательно приведёт к лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть. Хотя мы рассматриваем не государства, а только фирмы, действующие в условиях рынка, проблема власти важна и для них, пусть и не в таких масштабах и проявлениях. Исследование природы власти в европейской традиции обычно связывают с именем Н. Макиавелли и с его знаменитой книгой «Государь», (или, как переводили в старину, «Князь»). Макиавелли считал, что власть особенно важна в переходные периоды, поскольку всякий переход от одного привычного состояния к другому, которому ещё предстоит стать привычным, требует медленных и трудных процессов перестройки сознания. Эти процессы порождают сопротивление, а для его преодоления как раз и нужна власть, опирающаяся на силу и достаточно циничная. Он писал: «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне - законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом». В работе предпринята попытка спроектировать взгляды Макиавелли и других мыслителей разных времён и народов на современный менеджмент.

Так зачем же нам нужны власть и сила? Если следовать за Макиавелли, то выходит, что власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы думаем иначе. -первых, мы полагаем, что любое сопротивление сегодня, по какому бы поводу оно ни возникало, и какие бы формы ни принимало, - это результат, прежде всего, вчерашних ошибок в управлении, если хотите, в менеджменте. А во-вторых, дело в том, что насилие, как правило, вообще не ведёт к той цели, которая декларируется в начальный момент, а если даже и ведёт, то дорогим, долгим и не эффективным путём. В большинстве случаев существуют другие пути, пути более прямые и естественные. Видимо, самый лучший из них - это лидерство.

Лидерство - это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет её. Сила становится не нужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология достигла тех, кому она адресована.

Но это не все функции власти. Дело в том, что власть - это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности, в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться.

Ну, и, конечно, власть - это гарант соблюдения достигнутых соглашений.

Кроме ошибок, сделанных в процессе управления, сопротивление питают ещё и страхи перед неопределённым загадочным будущим, где легко можно потерять позиции, с таким трудом завоёванные долгими годами упорного труда. Несомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала нашего уходящего века С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму идею сопротивления». Принятие идей лидера, основанное на вере или на разуме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются мучительные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя, или, по крайней мере, снижая порог сопротивления.

Вот почему лидер - ключевая фигура. Не имея достаточных знаний и опыта в области политического лидерства, мы будем говорить далее только о лидерстве в бизнесе.

Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела заметно начинают идти вверх. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство - ключевой элемент бизнеса. Здесь, как обычно, возникает трудность. Действительно ли лидерство играет исключительную роль среди всех элементов бизнеса, или ýже - всех элементов системы качества организации?

Мы часто пренебрегаем некоторыми вещами, которые кажутся нам незначительными. Особенно теми, что представляют собой некие абстрактные понятия, трудно переводимые на язык практики. Среди таких абстрактных понятий можно выделить и лидерство. Но стоит задуматься о том, почему гуру в области качества выделяли именно лидерство.

Деминг писал, что статистический контроль качества - это всего лишь 2%, а что же тогда все остальное? Как вы думаете, насколько эффективно будет работать система, если включаться все элементы, кроме лидерства, например? Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погибнет. Но лидерство - это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК - скорее фикция, чем реальность.

«Лидерство требуется для всех компонентов системы», - отмечал У. Эдвардс Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива. И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования затруднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство - ключевой элемент инновационного процесса и поддержки развития культуры качества в организации. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента - это один из восьми уроков, которые усваивают компании - призеры Национальной премии Малколма Болдриджа в области качества. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти в связи с методами самооценки. Да и в новой версии международных стандартов ИСО серии 9000 - та же песня. Лидерство становится одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов.

Эджмен говорит, что новая, нацеленная на качество, организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство - это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран, Питер Друкер, Тито Конти и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству (топ менеджменту) и, в меньшей степени, к менеджменту на местах.

Но и это видение вопроса начинает изменяться. На последней конференции по качеству в Будапеште проф. Кондо отметил: «Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерами среднего звена». А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что нужны три типа лидеров: лидер - руководитель компании или организации, лидеры - менеджеры, которые проводят политику компании на местах и лидеры - активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть пока менеджеров нет рядом. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получать именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем.

Итак, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, более того, лидерство - «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Если лидером руководит его мечта и вера в правоту его дела, то что даёт лидерство команде (группе)? Кроме перечисленных выше моментов проф. Кондо отмечает ещё целых одиннадцать положительных обстоятельств для команды. Вот они:

1.Ответственность за работу наполняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования Шухарта - Деминга.

2.Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше.

.Выходят наружу скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества.

.Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер - член команды к сложной многоуровневой системе. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, структуру в гибкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надёжной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис.

.Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.

.Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели.

.После того, как все члены группы примут общие цели, решения о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко.

.Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы.

.Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы.

.Все «мощности» членов группы расширяются м усиливаются.

.Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, полностью раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества.

Как видим, отношения строятся на взаимовыгодной основе.

В дополнение в исследовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров:

2.Предвидит потенциальные возможности

.Создает общее видение будущего

.Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия

.Ценит в людях различия

.Развивает командный подход к работе, чувство партнерства

.Приветствует перемены

.Демонстрирует знание технологий

.Поощряет конструктивный вызов

.Обеспечивает удовлетворение клиентов

.Достигает успехов в соревновании с конкурентами

.Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции

.Проявляет готовность к коллективному руководству

.Действует в соответствии с провозглашенными ценностями.

Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону.

.2 Лидеры нового поколения: черты, проблема подготовки лидеров

В последние несколько лет необходимость подготовки руководящих кадров нового поколения становится одной из основных проблем для многих компаний и их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск глобализации заставлял компании и их руководство сосредотачивать основное внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранении уже имеющихся опытных кадров. При это о подготовке менеджеров «новой волны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Такое понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров компаний.

К середине 1990-х беспрецедентный прорыв в области информационных технологий и резкие демографические колебания изменили картину, обнажив явную нехватку как технических навыков, так и лидерских качеств у новых руководителей. В результате топ-менеджмент многих компаний обнаружил, что неспособность своевременно найти руководителя с соответствующими навыками негативно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сложившейся ситуацией был фактически невозможен: инерционность мышления и стратегически неверно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам решить возникшую проблему. Использовавшиеся методы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего персонала не давали желаемого эффекта. Несколько лет назад ситуация кардинально изменилась, и теперь топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.

Во-первых, искусство управления лучше всего изучать там, где оно будет применяться. Обучение новых лидеров внутри компании, а не на внешних тренингах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму реализации, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организационного потенциала компании.

Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их дают люди, пользующиеся заслуженным авторитетом и уважением в компании. Иными словами, лидеры должны учиться у лидеров, что только способствует усвоению ими традиций компании, ценностей и принципов управления.

Эти критерии в совокупности находят свое отражение в методе рассказчика (story telling), который при кажущейся простоте позволяет достичь впечатляющих результатов и обеспечить обучающихся менеджеров необходимым опытом для успешного руководства компанией в будущем.

Надо однако заметить, что, как показывает опыт, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное приветствие главы компании с призывом к участию в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность которого, по мнению автора, зависит от соблюдения 5 принципов:

1. Конкретная направленность и связь со стратегическими задачами компании служит укреплению стратегического и организационного потенциалов. При этом необходимо увязать накопленный опыт с текущими задачами компании. Это не значит, что коуч (рассказчик) должен приводить примеры исключительно из жизни своей компании: тем великое множество, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.

2. Соответствие рассказа уровню участников. Руководителю занятия (рассказчику) следует строить рассказ вокруг опыта, который был им приобретен на той стадии карьеры, на которой находятся данный момент слушатели. Иными словами, менеджер обувного магазина в маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal-Mart. Рассказчик должен построить свое повествование так, чтобы участники видели себя в предлагаемой ситуации и решали текущие, насущные проблемы.

3. Авторитет рассказчика. Рассказчик, несмотря на свое высокое положение, должен быть не только достойным примером для подражания, но и располагать к себе, вызывать чувство уважения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в этом случае рассказ будет восприниматься и приносить пользу.

4. Драматический элемент. Рассказ должен захватывать внимание участников. Для этого необходимо присутствие сложной ситуации, вызова, драматического элемента. В любом случае, драма строится на необходимости принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных организаций. Например, рассказ может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были намного выше его возможностей на тот момент.

5. Высокая познавательная ценность. Рассказ должен стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной компании, метод рассказчика должен формировать у обучающихся понимание важности укрепления как стратегического, так и организационного потенциала компании.

6 характеристик лидера информационной эпохи:

1.Пристальное внимание к интересам клиента. Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

2.Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике.

.Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии - необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель - помочь предприятиям определять цели оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.

.Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.

.Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.

.Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствиями с требованиями интернет-эпохи.

Сейчас в мире много говоря о том, что команда - это неожиданно возникшая мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это прочувствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают работать в команде и с командами, и это позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Почему же в современных условиях без командной работы прекрасно организованное и четко функционирующее предприятие далеко не всегда оказывается эффективным?

Видимо, потому, что для легкости руководства в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для слаженности работы разработаны ясные регламенты взаимодействия и полномочий. Это сильнейшая система менеджмента, и развитие бюрократических процедур - прекрасное лекарство против хаоса. Но в мире стабильном и предсказуемом.

В мире же динамично меняющемся все как бы наоборот. Четкое исполнение инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого.

Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход:

-кто-то видит спасение в «разукрупнении предприятия» или в сокращении уровней управления;

-кто-то внедряет «командные методы работы» или переходит к «проектной системе управления»;

кто-то пытается сплотить топ-менеджмент в команду единомышленников;

кто-то «заражает командным духом» все предприятие.

Итак, команда - это спасение в среде с высокой степенью неопределенности. В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных компетенций размываются, ответственность берут на себя все, решения принимаются оперативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей. Есть даже формула, показывающая «магический» синергетический эффект команд: 1+1+1=5.

Однако любая ли группа может называться командой? В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

Командой обычно называют малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командной со стороны руководства.

Вот несколько возможных определений команды:

-команда - это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели;

-команда - это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес цели.

команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.

команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Таким образом, на основании вышеприведенных определений, можно выделить следующие существенные для команды признаки:

итак, члены команды:

-«работают вместе»;

-«владеют отработанными процедурами взаимодействия»;

«продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;

«направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».

Работа вместе . Этот признак является существенным в том случае, если члены группы работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося. Но главное, это для чего все работаю. И если не очень понятно, «во имя чего», команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цель у которых вовсе нет общая, а просто одинаковая.

Отработанные процедуры взаимодействия . Наличие подобных процедур является безусловно важным фактором, т.к. команда - это не просто группа очень настроенных на общение между собой людей. Команда - это уже «сработавшаяся» группа. Что значит «сработавшаяся»? Такая группа уже перестала быть суммой из характеров входящих в нее людей. Суть в том, что она стала единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются «наперегонки», а каждый делает свое дело, при необходимости компенсирую слабости одного органа усилением функционирования остальных. Таким образом в команде возникает синергетический эффект.

Участники продуманно позиционированы . Этот признак является существенным только в том случае, если позиционирование происходило с их участием.

Члены команды взаимозаменяют друг друга . В данном случае речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу и, тем более, по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды - это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой. Это для команды очень существенно. Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки лучше всего формируются в педагогических системах с «дежурными командирами». Этот термин означает то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полноценно отвечать за все.

Направленность на достижение общей цели . Очевидно, что этот признак наиболее существенный, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия). Если целью группы является «узнать друг друга получше», провести совместный уик-энд, то это уже не команда, а дружеская компания.

Общее видение ситуации . Признак существенный, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не только видение ситуации, непосредственно связанной с целью. Есть такая фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора.

Глава 3. Личное лидерство на примере Рустама Тарико

Несколько лет назад во время выставки «Консумэкспо» глава молодой дистрибьюторской компании Рустам Тарико нашел представителя фирмы, владеющей правами на марку шампанского Veuve Clicquot, и сказал: «Верите вы или нет, но пройдет время и эта бутылка будет в моем портфеле». И ушел. Тогда Veuve Clicquot в России продавала немецкая фирма, и заявление Тарико выглядело по меньшей мере странным. Через два года представитель Veuve Clicquot позвонил Тарико: «Два года назад вы сказали, что этот продукт будет вашим. Он - ваш»…

Рустам Тарико начал работать в Москве, в маленькой фирме, которая оказывала услуги иностранцам (такси, билеты театр и проч.), потом в итальянском туристическом агентстве, которое обслуживало деловые поездки. В то время в Россию начали активно ездить иностранцы, но гостиниц для них катастрофически не хватало. Агентство с удовольствием размещало бы своих клиентов даже в «Росси» и «Украине», но для этого нужно было каждый раз получать разрешение в Управлении высотных домов. «Если вы решите для нас эту проблему, вы станете миллионером», - сказали Тарико в агентстве.

Тарико отправился в Управление высотных домов, но быстро понял, что «ловить там нечего». В службе размещения гостиницы «Россия» с ним тоже разговаривать не хотели. Но здесь он проявил упорство и маячил под дверью до того момента, пока начальница службы не произнесла: «Что за мальчик стоит под дверью? Пустите его, пусть расскажет, чего он хочет». Ей понадобился день для раздумий и согласований, после чего она сказала: «ОК! Можешь присылать своих иностранцев». Через два дня Тарико разместил в «России» первую группу итальянцев и заработал за один день 5000 долл. на комиссии.

В первый месяц сотрудничества с турагенством он заработал 60 000 долл., во второй - примерно столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег Тарико получил кое-что поважнее: возможность напрямую общаться с представителями итальянского бизнеса - первыми, вторыми лицами таких компаний, как FIAT или Olivetti. Для итальянских бизнесменов Тарико был человеком, «который решает проблемы», и интерпретатором российской действительности. А они учили его жизни.

Следующим шагом в бизнес-карьере Тарико стало сотрудничество с Ferrero Rocher. Он пришел к представителю фирмы с идеей продавать «киндер-сюрпризы» за рубли (тогда их можно было куш только в «Березках»). На Ferrero Rocher сказали: «Если ты такой предприимчивый парень, возы несколько коробок с шоколадными яйцами, отнеси в магазин и посмотри, как они продаются». Он отнес их в универмаг «Московский» и продал. После этого его пригласили работать на Ferrero Rocher, поставили одно условие: он должен на год отправиться в Люксембург на учебу. Он поехал, но очень быстро вернулся - все самое интересное тогда происходило в России. С Ferrero Rocher пришлось проститься.

Однако в бизнес-сообществе Пьемонта уже начали поговаривать о молодом предприимчивом парне из России. Вскоре с ним связались представители Martini.

Тарико говорит, что к тому времени был уже достаточно хитрым - пришел на переговоры, зарегистрировав собственную компанию. И сам предложил условия сотрудничества - эксклюзивный контракт при условии, что за два месяца он продаст в России столько Martini, сколько тогда продавалось за год. Он выполнил самим собой установленный тест и получил эксклюзив.

Сейчас в группу компаний «Руст» входят дистрибьюторская фирма по продаже алкогольных напитков более чем сотни марок, среди которых - Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar (ожидаемый оборот в 2001 году - 100 млн. долл.), компания, производящая водку «Русский стандарт» (прогнозируемый оборот в 2001 году - 30 млн. долл.), банк «Русский стандарт» (основной капитал 30 млн. долл.) и электронная площадка В2В по продаже продуктов питания.

Тарико признает, что банк - это его любимое детище. 1 июня ему исполнится два года. Когда он решил основать банк, бизнес которого строится на кредитовании населения, мало кто считал идею здравой. Это был 1999 год. Сейчас в магазинах «Мир» или «М-Видео» продаются товары под кредит «Русского стандарта», который можно оформить прямо в магазине. Тарико объясняет, что есть математическая модель (очень сложная), которая позволяет просчитывать риски (теория вероятностей входила в число его любимых предметов в МИИТе). Она строится на том, что всех потенциальных клиентов можно распределить по трем зонам риска - белой, серой и черной. Условно говоря, ее: клиент - замужняя женщина с московской пропиской, имеющая ребенка и работающая в серьезной компании, то банк почти не рискует, выдавая ей кредит. Соответственно, бомж - это персона для черной зоны, ему кредит не выдадут. Но это только верхушка айсберга. Сложнейшая схема кредитования населения была разработана совместно с консультантами McKinsey.

По словам Тарико, в этом году банк вышел на доходность, хотя по бизнес-плану, написанному теми же консультантами McKinsey, должны были выйти на доходность только в 2003 году.

В бизнес-сообществе говорят, что Тарико установил в своей компании полувоенные порядки. «Много спекуляций на этот счет, - соглашается бизнесмен. - Что значит полувоенный режим? Я от людей очень много требую. Если во многих компаниях рост 20% в год считается нормальным, то в «Русте» норма - 100% и выше. Для развивающейся компании это правильно». Но если менеджеры хорошо работают три-четыре года, они, по словам Тарико, становятся его ко-акционерами.

По его убеждению, владелец должен контролировать бизнес по четырем основным параметрам: 1) стратегия; 2) назначение и увольнение ключевых сотрудников; 3) финансы (топ-менеджер не может выйти за параметры согласованного с ним бизнес-плана); 4) целостность компании (топ-менеджер не может продать, реструктурировать компанию). Дальше владелец идти не должен, даже если ему очень хочется «порулить». «Вы не можете заниматься микроменеджментом и решать, выдавать или не выдавать кредит, - говорит Тарико. - Максимум, что вы можете сделать, - это поручить внутреннему аудитору проверить клиента, который вас заинтересовал, но нельзя останавливать бизнес-процесс».

Тарико говорит, что причина всех увольнений топ-менеджеров в «Русте» - расхождения по какому-то из этих параметров: либо не сходились по стратегии, либо по ключевым людям, либо по финансовым параметрам.

В частности, причиной громкого увольнения генерального директора «Руста» Яна Анкерсена стало расхождение по поводу финансовых параметров. Тарико считал, что подразделениям холдинга нужно передавать достаточно солидные полномочия в области финансов. Анкерсен не был с этим согласен, по его мнению, рамки финансовой свободы подразделений, на которой настаивал Тарико, чрезмерно широки. По словам главы «Руста», его главной ошибкой было то, что он не обговорил этот вопрос с Анкерсеном в том время, когда нанимал его.

Поскольку тема доверия владельца к топ-менеджменту сейчас весьма актуальна, мы не можем обойти ее стороной. «Эти проблемы будут меньше выявляться в материальных бизнесах - я имею в виду нефть, алюминий, - там все будет происходить более или менее гладко, - говорит Тарико. - Но возьмите, например, мой маркетинговый бизнес. Получить контроль над ним или разрушить его легко. В потребительском бизнесе процесс передачи власти будет очень болезненным и продлиться еще года два-три».

По его мнению, вопрос не только в законах, которые пока плохо защищают собственника, но и в бизнес-этике. «На Западе и законодательная база и мораль хорошо работают, - говорит Тарико. - Там неприлично воровать. Если вы своровали, то никогда не сможете устроиться на хорошую работу. У нас это не так».

«Самое трудное в управлении - люди». Руководство с ориентацией на работника

В этом разделе я хочу проанализировать интервью с А. Пономаревым, который вот уже 12 лет является директором завода «Молмаш».

«Опытно-экспериментальный завод молочных машин» интересно несколькими моментами. Созданное в 1932 году, это было первое предприятие, которое создали для выпуска оборудования для молочной промышленности в Советстком Союзе. И предприятие сразу стало уникальным. Уникальность заключается в следующем: во-первых, все первые образцы техники молочной промышленности рождались на «Молмаше». И получалось так: завод осваивал эту продукцию, передавал куда-нибудь, в ту же Махачкалу, и там, на месте, появлялся завод «Сепаратор». Таким образом формировалась молочная индустрия СССР. Вторая уникальность, что сегодня нет ни одного завода в бывшем Советском Союзе, а их больше 4 тысяч, где бы не работало оборудование «Молмаша». И третья уникальность завода в том, что завод всегда при всех катаклизмах оставался лидером в создании новой техники в отрасли. Эти три особенности и сформировали какой-то определенный характер, определенную философию завода.

«На заводе, - рассказывает Анатолий Васильевич, - существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Но если вы спросите тех, кто возглавляет эти направления, вам каждый скажет, что самое трудное - это кадры, управление персоналом». На сегодняшний день самая большая проблема в работе этого направления заключается в том, что «прогресс, движение завода, к сожалению, опережает возможности кадрового состава, который сегодня есть на заводе. Но острота этой проблемы сглаживается тем, что достигнута слаженность в работе, недостатки одного перекрываются более качественной работой другого. Идет постоянная выбраковка тех, кто отстает. И она не остановится. Если наберем такие кадры, то со следующего года будем продавать свои кадры. То есть брать, воспитывать, но тех, кто все равно находится снизу по качеству, мы будем продавать».

Эта система четырех направлений подразумевает долгосрочное планирование. «..если говорить о кадровой стратегии, то она одновременно и простая, и сложная. У нас есть критерии по возрастным показателям, по квалификационным показателям, по обучению, целая масса нормативов, критериев по работе с персоналом. Но самое главное - что сегодня это понимает каждый работник на заводе. Так же, как каждый знает девиз работы завода: «Через взаимопонимание и качественный труд к передовой фирме». То, что данная программа работает, подтверждает тот факт, что не так давно японцы сделали официальное приглашение по внедрению системы в фирме «Панасоник».

В чем же заключается уникальность модели, которая успешно реализуется на заводе?

Вот что говорит Пономарев: «Вы посмотрите, как пошел Запад. Он создал станки с числовым программным управлением, где не важно, кто уйдет и придет. Важно, чтобы он процедуру выполнял, вставлял деталь, нажимал на кнопку, и станок сам все обработает. И он же даст сигнал, что затупился инструмент, не выдерживаются параметры точки. Посмотрите, как в Италии - каждые три месяца меняется правительство. Ну и какое дело для «Фиата», для других фирм?.. Поэтому мы ставим задачу, чтобы все сотрудники чувствовали себя комфортно, нормально, чтобы они планировали свою жизнь и жили по этой жизни. А не думали, поменяется ли там Рублев или Ковалев. Да какое им дело. Система должна работать. Я же такой нанятый, как и они. Вот в этом главная уникальность.

Что касается уровня профессионализма, то Пономарев говорит, что «…на всех уровнях это требует улучшения. Это наша самая большая работа с каждым конкретным работником, с подразделениями и со всем коллективом… Очень серьезные разногласия у нас на предмет совершенствования через самосовершенствование. Этот вопрос актуален и для молодежи, и для среднего возраста. Тут нет ни возрастного, ни служебного, ни профессионального порога. Всем надо подняться на 2-3 порядка. Вот это серьезная проблема, серьезный вопрос. И мы готовы обучать и совершенствовать наших работников и тратим на обучение все средства, которые заявит любой работник».

Итак, мы рассмотрели два примера лидерства. В первом примере приводилась история Рустама Тарико, который, как могут сказать многие, «оказался в нужном месте в нужное время».

Рустам тарико, владелец группы компаний «руст» примечателен своими организаторскими способностями. Достигнув достаточно больших высот, тарико не останавливается на этом. Он продолжает открывать новые компании, например, банк «русский стандарт», причем устанавливает для себя достаточно высокие требования. Безусловно такие крупные компании, как впрочем, и любые другие, требуют грамотного руководства. Как мы могли заметить, компании, созданные тарико, до сих пор функционируют причем достаточно эффективно. Поэтому помимо всего прочего огромная заслуга тарико состоит в том, что он смог подобрать таких топ-менеджеров, которые могли бы не только поддерживать существующий уровень развития организаций, но и «ставить рекорды», о чем говорит хотя бы годовой рост в компаниях - вместо 20% как у многих других компаний - 100% и выше.

Во втором примере приводится пример руководства «с ориентацией на персонал» на примере завода «Молмаш». На предприятии существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Причем самое трудное - это кадры. Каждый работник на заводе осведомлен о миссии и целях предприятия. Существует развитая система обучения и повышения квалификации работников. Наконец, наиболее существенным доказательством эффективности управления кадрами, по моему мнению, является тот факт, что заводу было сделано официальное приглашение по внедрению их системы в фирме «Панасоник».

Заключение

В работе была рассмотрена проблема лидерства в современных условиях.

По итогам проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:

) несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства.

) во втором разделе был освещен вопрос мотивации лидерства. На основании материала, изложенного в данном разделе, и жизненного опыта, можно говорить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Некоторым людям обладание властью позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть - это просто своего рода игра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеров, которые зависят от отношения человека к власти.

) в следующем разделе рассматривается роль лидерства в системе качества предприятия. Все исследователи сходятся на том, что лидерство играет значительную роль в бизнесе и, в частности, в системе качества. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Таким образом, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый.

) из раздела 2.2. «лидеры нового поколения…» можно сделать следующий вывод: лидеров лучше растить внутри самой организации, причем достаточно эффективным способом «воспитания» лидеров является применение «метода рассказчика».

) в разделе «содержание понятия «команда», характерные особенности» раскрывается сущность команды, определяются ее основные черты и отличие от простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным осознанием того, что команда - это мощнейшая организационная сила. Причем руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Наконец, в третьей главе рассматриваются практические примеры лидерства и руководства в современных российских условиях.

В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.

Список литературы

1.Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэкспорт", 1999. - 272 с.

2.Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990.

Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.

Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.

Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.

Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.

Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 - 112 с.

Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

9.Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.

10.Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.

Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с.

Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997. - 27 с.

Словарь практического психолога. Сост. С.Ю. Головин //. Минск.: Харвест, 1998.

Малюта А.Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «Северная звезда», Чернигов, 1999.

Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.

Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140.

.«Управление персоналом» №1, 2002. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала. Интервью с Гарри Кэмпом.

.«Управление персоналом» №11, 2001. Лидер определяет в бизнесе моду.

22.Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В человеке. В каких пропорциях они должны быть намешаны, чтобы получилась личность, лишенная сомнений в себе и собственных способностях, активная в любом проявлении, мыслящая нестандартно, действующая решительно и способная сплотить любую разрозненную группу ради общей цели?

Лидером может стать любой, так как качества, речь о которых пойдет ниже, в той или иной степени присутствуют в каждом человеке. Но, как оказалось, не всем подходит и не всех устраивает эта роль.

Терминология

Ли́дер (от англ. leader — "ведущий, первый, идущий впереди") — лицо в какой-либо группе, пользующееся большим авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

Роль ведущего, идейного вдохновителя и наставника ужасно утомительна для большинства обывателей. Для большинства, но не для лидера - человека, могучая энергия которого бьет через край и ищет применения.

Итак, кто же он такой?

Основные качества лидера

Психологи довольно подробно изучили эту тему и пришли к единодушному мнению, что всем идейным вдохновителям присущи основополагающие черты характера.

Лидер - это человек, который объединяет в себе:

1. Самоуверенность. Обоснованная или не совсем, но у лидера совершенно нет причин не верить в свои силы. Его уверенность заразительна - будучи уверенным в себе, он внушает это чувство и окружающим его людям.
2. Энергия и упорство. Не такое уж редкое качество, но вкупе с самоуверенностью это дает потрясающие результаты. Человек, опускающий руки при первом же препятствии, - нытик. Человек, обвиняющий в своих неудачах окружающих, - психопат. Человек, умеющий анализировать свои неудачи и идущий дальше, - лидер рынка. Он является таковым только благодаря своей настойчивости и упорству.
3. Обаяние, харизма. Очень немаловажные согласитесь. Прежде чем начать руководить, лидер должен сначала зацепить окружающих, понравиться им. К сожалению, не обладающий притягательными эмоциональными особенностями человек вряд ли станет настоящим лидером.
4. Умение убеждать. Уметь грамотно и доходчиво изложить свои мысли - уже наука, а умение вложить в чужие головы свои мысли так, чтобы люди приняли их за свои - это целое искусство. Безусловно, обладающего таким даром человека можно назвать манипулятором, но лидер и является по сути кукловодом, ведущим массы в ему нужном направлении.
5. Инициативность. Лидер - это деятельный, энергичный человек, имеющий массу задумок и желающий воплотить все их в жизнь. Настоящая находка для любого коллектива!
6. Ответственность. Это фундаментальное качество человека, которое стоит в основе всей пирамиды лидерской фигуры. Ведь если при всех вышеперечисленных качествах будет отсутствовать ответственность за совершенные поступки, это получится портрет не лидера, а позёра, пустозвона и фанфарона. Настоящий лидер команды с готовностью ответит за последствия любого своего начинания.

Где интеллект?

Вы заметили, что среди вышеперечисленных качеств совершенно нет такого, как интеллект или умственные способности ? Как считают многие ученые, это совершенно не обязательное качество в портрете лидера. Самое главное условие для успешного лидерства - быть чуть умнее окружающих. При довольно большом разрыве в интеллектуальном плане лидера и его окружения происходит обратная реакция - толпа отторгает зазнайку, а самому лидеру становится скучна работа с таким "сырым материалом".

Лидер и руководитель - одно и то же?

Читая статью, многие из вас уже наверняка примерили портрет лидера к своему руководителю. Совпадения бывают, но очень редко. Значит ли это, что нами руководят люди, не способные повести за собой, случайные? Причинно-следственная связь: если руководят случайные люди, то и руководство получается малоэффективным.

Давайте разберемся. Руководитель-лидер в природе, конечно же, есть. "Зверь" он редкий, встречается больше в центральной части России (амбиции не дают покоя, и лидерские качества зовут покорять столицу). Чем дальше от Белокаменной, тем спокойней и размеренней становятся наши руководители. в их характерах присутствуют, но не в максимальном значении. Как же им удается руководить?

Задачка решается в одно действие, и ответ прост: таких руководителей выручают грамотные кадровые решения. Действительно, что может быть проще - если у меня недостает какого-то качества, нужно найти человека, обладающего им, и взять его на работу. Именно так и поступает думающий руководитель, лидер команды. При этом не страдает идея организации, взаимоуравновешены все составляющие, и цели достигнуты.

Лидер в организации, не думающий о будущем своего детища, берет к себе на работу брата, свата, любовницу, чем дискредитирует не только себя, но и компанию.

Лидер-женщина: дар небес или наказание?

Как в шутку уверяют знатоки, женщине для того, чтобы преуспеть, нужно быть не просто умной и хитрой, она должна быть выше любого мужчины на две головы. И это утверждение не лишено смысла, потому что гендерный подход рулит и здесь.

Независимая группа ученых экспериментальным путем доказала, что представителям слабого пола очень трудно вести за собой. К группе испытуемых подсаживали "лидера" сначала женского пола, потом мужского. В обоих случаях подсадной лидер должен был взять бразды правления в свои руки и, убеждая испытуемых, привести их к решению проблемы. В ходе испытания выяснилось, что окружающие согласны довольно благосклонно воспринимать желание руководить, исходящее от мужчины. Они позволяют взять над ними верх и охотнее соглашаются с его точкой зрения. Тогда как активность женщины, рвущейся к лидерству, вызывает у большинства окружающих неприятие и раздражение.

Неудивительно, что женщины-лидеры в конкурентной борьбе с сильным полом вынуждены маскировать свои слабые стороны. Они приобретают мужские черты характера, мужской стиль управления, мужские привычки. Своего рода это защитная реакция.

Может ли лидер быть в подчинении?

Очень интересный вопрос, согласитесь. Ведь если в человеке амбиций и самоуверенности больше, чем волос на голове, как он сможет подчиниться требованиям другого человека, своего начальника?

Действительно, - это большая проблема для действующего руководителя. Он, в силу своего характера, просто не сможет оставаться в стороне и будет подрывать авторитет действующего начальника ежедневно и ежеминутно. Неформальный лидер - это человек, который сам является заложником своей харизмы.

Конечно, можно избавиться от такой помехи путем увольнения, но если бунтарь еще и хороший специалист, то разумнее найти для его энергии другое применение. Предложите ему занять место руководителя назначьте его ответственным за пожарную безопасность и охрану труда. Поверьте, вы не пожалеете. Наделение полномочиями и определенной властью обеспечит удовлетворение амбиций неформального лидера. Критиковать он вас, конечно же, не перестанет, но исключительно по делу. И к тому же не стоит отметать все сказанное неформальным лидером в свой адрес - его мозг устроен так, что он ясно видит минусы в управлении. Поэтому лучше "мотать на ус" и принимать во внимание.

Можно ли воспитать в себе лидера?

Конечно, можно, но для начала нужно определиться, так ли уж оно вам нужно.

Существующие в настоящее время многочисленные курсы и тренинги по развитию предлагают каждому желающему за одну-две недели воспитать в себе лидера. Это, как уверяют психологи, сулит социальную значимость, славу и внимание. Многим эти тренинги действительно нужны и помогают. Но есть вероятность, что человек, пройдя такие курсы, испытает настоящий шок и стресс, если в ходе выяснится, что он не рожден быть главным.

Подведем итог

Подытоживая вышесказанное, можно с уверенностью сказать, что проблема лидерства очень многогранна. С психологической точки зрения, лидер - это заложник своей неуемной энергии. Им быть чаще всего небезопасно, его жизнь полна непредвиденных ситуаций, он всегда находится в эпицентре событий, но от этого настоящий лидер получает только удовлетворение и ощущение выполненного долга.

Хвала бесстрашным, мир вращающим!