Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

Признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;

Определение готовности и способности организации к проведению изменений;

Определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

Определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

2.2. Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

На рис. 14.1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют в ситуации предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, - это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного.

Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны. Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной лекции, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.

2.3. Принципы проведения изменений

Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Первое - это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать - поведение работников, проблемы и состояние дел в организации - имеет множество причин. Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.

Второе - большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.

Чтобы что-то менять, нужно это понять.

Нельзя менять что-то одно в системе.

Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

Изменения не проходят без стресса.

Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет peшение реализовать это изменение.

Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

Правда более важна в период изменений.

Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

Почему так случается, что вместо достижения целей мы топчемся на месте?
Почему наши желания исполняются у других?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, достаточно просто понять - а готовы ли вы к таким изменениям?

К примеру, мечтая о повышении в должности, внутренне можно оказаться совершенно не готовым к этому. Ведь с повышением могут прийти командировки, более высокая ответственность и сверхурочная работа. А вам комфортно на том месте, где вы сейчас - после работы к любимому дивану, выходные с семьей и друзьями. И если нет готовности покидать свою зону комфорта, то при достижении цели постоянно возникают препятствия. Подсознание-то не обманешь!
Выход: ещё раз прислушаться к себе: а точно ли вы хотите этого повышения? Или может быть просто мечтаете больше зарабатывать?
А мечтая больше зарабатывать - точно ли нужны именно деньги? Или просто хотите на эти деньги больше путешествовать?
Задавайте себе вопрос «Для чего мне это нужно?» до тех пор, пока не найдёте истинную цель.

Второй момент неготовности: это когда то, о чем вы мечтаете, начинает сбываться у других.

1. Во-первых, это хороший знак - Вселенная как бы говорит вам: у него получилось, и ты это сможешь!
2. Во-вторых, это своеобразная проверка для вас - действительно ли вы этого хотите? Готовы ли вы себе это позволить?
   И если вы сокрушаетесь, за что вам такое наказание, то проверку вы провалили.

Если наши желания искренни и от души - они всегда реализуются самым наилучшим образом. Просто позвольте себе это принять.

Для изучения готовности к переменам у предпринимателей на различных стадиях развития бизнеса были использованы психологические методики: личностный опросник на готовность к переменам (Personal change-readiness survey, PCRS) , опросник Зимбардо по временной перспективе в адаптации Сырцовой А. (Zimbardo Time Perspective Inventory, ZTPI); а так же ряд других анкет, направленных на изучение различных сторон ведения бизнеса. Всего опрошено от 60 до 104 бизнесменов – количество респондентов варьируется в зависимости от количества заполненных методик и анкет (комплект состоял из шести).

Корреляционные плеяды (пунктирные линии - обратная взаимосвязь)

Рассмотрим полученные исследовательские данные сквозь показатели индивидуальных черт, выявленных посредством опросника PCRS. Методика «Личностная готовность к переменам» – «Personal change–readiness survey» разработана канадскими учеными Ролником, Хезером, Голдом и Халом. Перевод и первичная апробация данной методики были проведены Н. Бажановой и Г.Л. Бардиер. Выбор наиболее удачных формулировок перевода утверждений был осуществлен с привлечением двуязычных экспертов, в том числе и специалистов в области психологии. Черты, измеряемые в этом опроснике, особенно важны при рассмотрении стрессовых ситуаций, возникающих в связи с переменами в различном контексте.

Изучение корреляционных взаимосвязей семи шкал методики PCRS со шкалами других методик, было дополнено исследованием внутренней валидности и факторной взаимосвязи шкал. Совокупность приемов позволила выделить в опроснике группы факторов, близких по характеру свойств. Таким образом, помимо показателей по конкретным шкалам и «общей готовности к переменам» (сумма баллов по всем шкалам), были выделены конструкты «страстно-находчивый тип готовности к переменам» (СНГ) и «толерантно-адаптивный тип готовности к переменам» (ТАГ).

Факторный анализ шкал методики показал, что в первый конструкт входят шкалы «страстность», «находчивость», «уверенность», «оптимизм»; во второй: «толерантность к двусмысленности», «адаптивность» и «смелость, предприимчивость». Ядром различий выделяемых конструктов явилась статистически значимая отрицательная взаимосвязь между шкалами «страстность» и «адаптивность»** (N=68) (коэффициенты корреляции опущены; звездочками обозначены их уровни значимости: * - p<0,05; ** - p<0,01) и отрицательное напряжение на полюсах «страстность-находчивость» и «адаптивность-толерантность к двусмысленности». Шкалы «оптимизм» и «смелость, предприимчивость» добавлены в конструкты по степени наибольшей корреляционной близости, хотя и имеют положительные взаимосвязи со шкалами входящими в оба типа конструктов.

Верность принципа выделения конструктов внутри одной методики подтверждается их разнонаправленными связями со шкалами других опросников, и в первую очередь это проявилось в выраженности ориентации на будущее (шкала методики ZTPI).

Зимбардо с коллегами основываясь на концепции жизненного пространства К.Левина выдели пять временных шкал, пять временных ориентаций личности которые могут доминировать в мыслях человека. Так, Левин рассматривал как видение индивидом своего будущего или прошлого в своем настоящем и предполагал, что когнитивная деятельность и эмоции о прошлом или будущем могут влиять на действия, эмоции и когнитивную деятельность в настоящем и на стремления в будущем.

В методике представлены два аспекта ориентации на прошлое - негативное и позитивное прошлое, два аспекта ориентации на настоящее - гедонистическое и фаталистическое настоящее, а так же ориентацию на будущее. Последняя, характеризует наличие у респондентов целей и планов на будущее, а так же поведение направленное на выполнение этих планов и реализацию поставленных целей.

И как уже было указано выше «страстно-находчивый тип готовности к переменам» и «толерантно-адаптивный тип готовности к переменам» обнаружили интересную взаимосвязь с ориентацией на будущее. Первый тип показал статистически значимую положительную взаимосвязь** (N=62), второй тип – отрицательную**. Таким образом, в качестве промежуточного вывода можно отметить, что готовность к изменениям – это не только готовность реагировать на изменения, но и готовность реагировать определенным образом, где степень ориентации на будущее выступает определенного рода знаменателем. Сразу предполагаем, что бизнесмены первого типа – планируют изменения и создают события, а вторые используют более гибкую стратегию за счет снижения проактивности.

Из общих свойств готовности к изменениям в их взаимосвязи с временными перспективами, можно отметить, что оба типа (СНГ и ТАГ) отрицательно связаны с ориентацией на негативное прошлое (** и * соответственно) и отрицательно с ориентацией на фаталистическое настоящее (** и * соответственно). Иными словами, готовность к изменениям не терпит пессимизма и предопределенности.

Специфика 2-х типов готовности к изменениям также раскрывается благодаря данным полученным по методике Майерс-Бриггс. Напомним, что последняя позволяет определить принадлежность респондента к тому или иному полюсу четырех дихотомических шкал личностных предпочтений: экстраверсии (E) – интроверсии (I), сенсорики (S) – интуиции (N), мышления (T) – чувства (F), организованности (J) – гибкости (P), и к одному из 16 личностных типов, образованных ими.

Так было выявлено, что «страстно-находчивый тип готовности к переменам» положительно связан с экстраверсией** (N=60), «толерантно-адаптивный тип готовности к переменам» с интуицией**, а «общая готовность к переменам» - как с экстраверсией**, так и с интуицией**. Т.е. наиболее сильную совокупную готовность к изменениям, реализующую себя по обоим указанным типам готовности, показали следующие типы: «новатор» (ENTP), «инициатор» (ENTF), «предприниматель» (ENTJ) и «наставник» (ENFJ).

Таким образом, «суммируя» полученные данные, кратко охарактеризуем типы готовности к переменам: «страстно-находчивый тип» экстравертен и характеризуется нацеленностью на будущее, «толерантно-адаптивный тип» не опирается на будущее, а в своей основе имеет интуитивные механизмы. По нашему мнению, данные типы обогащают и дополняют друг друга, если первый – активный, расширяющий пространство субъекта, то второй – стабилизирующий, поддерживающий целостность и идентичность субъекта. Преобладание одного типа над другим будет определять стиль реагирования на изменения, а так же, как мы предполагаем - преобладание стиля может сигнализировать о характере текущей деятельности. Разные бизнес ситуации, уровни развития бизнеса требуют от личности предпринимателя различных способностей и действий. Так было проведено дополнительное изучение корреляционных взаимосвязей шкал психологических методик со стадиями развития предпринимательских проектов.

В дополнительной анкете, предпринимателям было предложено определить стадию развития своих проектов . Мы использовали стадиальность предложенную экономистами Лазаревым В.Н. и Ведерниковым А.Ю в монографии «Методологические проблемы управления информационным взаимодействием (на примере региональной системы малого предпринимательства)» (Ульяновск: УлГТУ, 2000.- 127 с.). Стадии характеризуются следующими показателями информационного обмена (специфика информационного обмена выбрана в качестве ключевого индикатора развития и деления бизнеса на стадии развития):

- Организация и запуск. Характеризуется необходимостью разработки стратегической модели ведения бизнеса, определения общих условий ведения деятельности и изучением параметров коньюктуры рынка.

- Разработка и становление. Характеризуется необходимостью разработки ресурсной модели, получению технико-экономической информации, поиском технологий, определении цены ресурсов и кредитов.

- Развитие и стабилизация. Характеризуется необходимостью укрепления позиций на рынке, определением оперативной коммерческой информации, работа с потребностями потребителей, формирование структуры предложения и товарных запасов.

- Стагнация и затухание. Предполагает завершение цикла. Специфика информационного обмена соответствует первой стадии.

Дополнительным корреляционным сравнением (вопросы о сложности работы с информацией) было установлено:

Стадия «организация и запуск» характеризуется сложностью применения знаний* (N = 84)

Зрелая стадия «развитие и стабилизация» бизнеса не вызывает сложности применения знаний**, в частности в связи с укреплением позиций на рынке** и работой с оперативной коммерческой информацией*. Данной стадия ставит перед предпринимателями затруднения в оценке, анализе и защите информации**. Это касается как укрепления позиции на рынке*, так и работы с оперативной коммерческой информацией**, выявлением потребностей потребителей, разработке структуры предложения и формирования товарных запасов**. Более того, озвучим данные выходящие за рамки данных тезисов – работа с оперативной коммерческой информацией даже снижает престиж профессии** (N = 82), престиж оценивался по 10-ти бальной шкале.

Между психологическими характеристиками личности предпринимателей, в частности готовностью к изменениям и стадиями развития бизнеса, с их специфическим информационным обменом обнаружены корреляционные взаимосвязи.

На стадии «развитие и стабилизация» на статистически значимом уровне проявляется толерантно-адаптивный тип готовности к переменам* (N = 67), а на стадии «организация и запуск» наблюдается обратная тенденция, стиль не выражен*. Как было нами замечено, данная реакция в первую очередь связана со шкалой «tolerance for ambiguity». «Толерантность к двусмысленности» опирается на спокойное отношение к отсутствию ясных ответов, самообладание в ситуациях, когда не ясна суть происходящего или не ясен исход дела, когда не определены цели и ожидания, когда начатое дело остается незавершенным». На наш взгляд, данный результат вполне закономерен и вписывается в логику развития бизнеса – на первом этапе, предприниматель стремится уменьшить неопределенность, и у него как минимум должен быть достаточно четкий план действий по запуску дела. По мере же роста и развития бизнеса ясность действий, оценка бизнес-ситуации может затушевываться, рутинизироваться.

Выше озвученные результаты созвучны с данным полученными по шкале MBTI «организованность-гибкость». Если на стадии «организация и запуск» полюс смещен в сторону организованности** (N = 61), то на стадии «развитие и стабилизация» - уже в сторону гибкости*. Явление может объясняться в двух направлениях: с одной стороны, изменение личности в процессе профессиональной деятельности, с другой – разные типы личности по разному трактуют и оценивают стадию развития предпринимательского проекта и информационные потребности.

Рассматривая стадии развития бизнеса через анализ специфических информационных потребностей, присущих этим стадиям обнаружен ряд взаимосвязей.

Высокая потребность в информации о потребностях потребителей, структуре коммерческого предложения, складских запасов сопровождается низкими показателями по шкалам «страстность»* (N = 65), «оптимизм»* и страстно-находчивому типу готовности к изменениям*, а так же снижением ориентации на будущее** (N = 62) и увеличением ориентации на фаталистическое настоящее*. Увеличение ориентации на фаталистическое настоящее так же сопровождается повышением потребности в информации, направленной на укрепление позиции компании на рынке*.

Высокая «общая готовность к изменениям» сопровождается снижением потребности в информации, способствующей определению общих условий ведения предпринимательской деятельности*. Последняя информационная потребность положительно коррелирует с интроверсией* – интроверты, по всей видимости, хотят «охватить и перенести» всю внешнюю информацию об условиях ведения бизнеса во внутрь.

Резюмируя выше сказанное, отметим главное. К переходу предпринимательского проекта в стадию «развитие и стабилизация», по нашим полученным данным, у бизнесменов наблюдается выработка «толерантно-адаптивного стиля готовности к изменениям». Появляется гибкость (за счет снижения организованности), вырабатывается толерантность к двусмысленности, но и снижается страстность, так необходимая в начальной стадии разработки проекта, что так же может свидетельствовать о снижении первоначального мотивационного устремления. В ходе развития бизнеса у бизнесменов наблюдается небольшое увеличение ориентации на фаталистическое настоящее и снижение ориентации на будущее. На стадии «развитие и стабилизация» поиск и анализ информации, изучение потребностей потребителей, структуры предложения и товарных запасов – выходит на первый план и становится одной из ключевых проблемных областей в деятельности. Это происходит на фоне снижения оптимизма. Не исключаем, что это может быть связано как с общей тенденций профессиональной деятельности отечественных предпринимателей, так и с текущей ситуации так называемого «мирового финансового кризиса».

Теги: исследование предпринимательской деятельности, готовность к переменам
Материал подготовлен Руденко Владимиром

Курсы личностного роста, программы бизнес-школ, консалтинговые инструменты обещают быстрые и полезные перемены, НО ВОЗМОЖНО ЛИ ИЗМЕНИТЬСЯ?

Сопротивление изменениям и жидкое состояние

Более семидесяти лет назад человечество начало активно обращать внимание на то, что реализация самого правильного решения (от бросить курить до внедрить автоматизированную систему управления) сталкивается с трудностями — самой главной объявили . Первым ярким способом преодолеть трудности, было предложение К.Левина — (некоторые, специалисты используют термин растопить или расплавить). В общем, сделать изменяемую систему (себя или организацию) пластичной, гибкой.

Готовность к переменам или прыжки в пропасть?

В восьмидесятые годы в качестве ключевой панацеи от сопротивления начали продавать «готовность к переменам «. Иногда под этим словосочетанием понималось придание смелости, иногда речь шла о том же размораживании. Дж.Коттер сформулировал это одной фразой «Создать атмосферу безотлагательности действий «. Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда руководство нагнетает атмосферу, рисует образ развалившейся компании и перспективу оказаться всем безработными, и пр.
При этом следование емкому правилу Дж.Коттера может:

• способствовать желаемым изменениям;
• вызывать сопротивление переменам.

Идентичность и обучение

Э.Шейн готовность к переменам определил, как борьбу двух страхов — боязнь не выжить и боязнь не приспособиться. Когда человек не уверен, что сможет научиться выживать в новых условиях, он готов отказаться от борьбы, какова бы ни была угроза. Поэтому, когда руководство всем популярно объяснило, что ничего хорошего не ждет, если не будете арбайтен по-новому, у сотрудников происходит концентрация энергии… И если они умеют работать по-новому, то остается порадоваться за компанию, а если нет — все силы уйдет на сопротивление.

Вопрос, который непосредственно касается управления изменениями — как перейти из состояния неумения в состояние умение. И ответ здесь простой — постепенно, через \научения. Реализовать его непросто, т.к. это день за днем проявлять настойчивость в намеченном, в то время, как хочется все проблемы разбить одним взмахом властного кулака .

Серьезные изменения затрагивают идентичность изменяемой системы, сформировавшуюся в результате предыдущих успехов (например, клиенты сами находили вас, а ваша задача была не упустить, но в новых условиях необходимо совершать холодные телефонные звонки и трудно переступить через себя, т.к. считаете это неэтичным спамом).

Любые попытки перемен идентичности вызывают сильнейшее беспокойство. Предпринимаются попытки решить проблему без нарушения самости. И чтобы помочь в этом, необходимо вернуть людям ощущение безопасности — именно для этих целей и используется , как образ будущего, который сегодня уменьшает страх перед обучением.

Подробнее о готовности к переменам, особенностям проблематизации и роли идентичности в материале «

Если у вас есть мечта, а она у вас есть наверняка, раз уж вы читаете эту статью, то рано или поздно вы начинаете задаваться вопросом, как ее достичь. Достижение мечты - тема обширная и многогранная, охватить ее в одной статье практически невозможно, на эту тему впору писать монографию! Поэтому в этой статье я затрагиваю лишь один, но, на мой взгляд очень важный, ключевой аспект - готовность к переменам. Для достижения мечты перемены необходимы, более того, они неизбежны. Казалось бы, это должно быть очевидно всем. Однако далеко не всегда происходящие перемены воспринимаются нами как благо. Очень часто мы воспринимаем перемены весьма болезненно.

Для примера приведу характерную жизненную ситуацию. Там где вы работаете слишком маленькая зарплата и вы хотите иметь высокооплачиваемую работу. Думаете об этом постоянно, мысленно представляете насколько улучшится ваша жизнь благодаря более высокой зарплате, какие замечательные вещи вы сможете приобрести и т.д. На деле вы ничего не предпринимаете, вы просто мечтаете, но ваши мечты занимают значительную часть вашей жизни. Проходит время, и вдруг вас увольняют по сокращению штатов, или вы сами вынуждены уйти, например по болезни, или фирма обанкротилась… Вариантов тысячи, но результат - один: вы лишаетесь даже той мизерной финансовой поддержки, которая у вас была!

Большинство людей воспринимает это как серьезную неприятность, даже как катастрофу, кто-то начинает со стенаниями вопрошать «Почему это со мной происходит?!» и «За что мне такое?!». В самом мрачном расположении духа вы открываете газету с объявлениями, заходите в интернет и начинаете искать себе работу. Проходите несколько интервью с работодателями, и вдруг - о чудо! Вы получаете место в компании, где вам платят в два-три раза больше, чем вы получали на предыдущей работе! Все прежние «неприятности» с потерей работы забыты и вы просто летаете от счастья. Знакомая ситуация? И что же это было на самом деле? А было вот что: Высокооплачиваемую работу заказывали? Распишитесь и получите! Вселенная выполнила ваш заказ.)))

Можно было избежать ощущения катастрофы, отрицательных эмоций в этой ситуации? Можно. Для этого достаточно было подойти к происходящему осознанно, с полным пониманием того, что происходит. С осознанием того, что заказ сделан и перемены неизбежны, и вопрос лишь в том, кто эти перемены инициирует - Вселенная либо вы сами. Давайте рассмотрим оба варианта. 1. Вселенная - инициатор перемен. То есть вы ничего не предпринимаете по своей инициативе, просто мечтаете и ждете своего шанса. Трудность здесь в том, что состояние относительного покоя и стабильности, в котором вы пребываете, обманчиво. Оно расслабляет и убаюкивает вашу бдительность, и когда придет ваш шанс, вы можете его элементарно не заметить и пропустить. )))

2. Вы - инициатор перемен. Вы сами начинаете активно действовать, для достижения вашей мечты. И здесь опять возможны два варианта, в зависимости от того, что вас больше стимулирует, откуда приходит стимул - изнутри или снаружи. Это определяется количеством свободной энергии, которой вы обладаете. У одних людей столько этой внутренней энергии, что им достаточно видеть цель впереди и они горы свернут ради ее достижения. Таких людей меньшинство. Практически их единицы. Большинство людей не обладают достаточным количеством свободной энергии, для активных действий им необходим стимул извне. Эдакий надзиратель с палкой, который будет их постоянно подгонять в нужном направлении.

В качестве такого внешнего стимула может выступать учитель в школе или в институте, который проверяет ваши задания, тренер в спортзале, куда вы пришли с намерением сбросить лишний вес. Зная что у вас не хватает внутренней энергии, силы воли, чтобы заниматься самостоятельно, вы вполне осознанно выбираете своего «надзирателя», свой внешний стимул. Чем глобальнее ваша мечта и цель, тем более мощный стимул вы для себя выбираете, вплоть до «сжигания мостов», когда вы сознательно ставите себя в ситуацию, когда пути назад уже нет, и вам ничего не остается как только двигаться вперед, в направлении вашей цели. Например вы сознательно пишите заявление об уходе с работы, которая вас не устраивает, и все ваши дальнейшие действия подгоняет мысль о том, что через месяц, если вы не найдете источник средств к существованию, вам и вашей семье будет элементарно нечего есть. Такие жесткие ситуации, в условиях цейтнота уже не просто стимулируют, но пробуждают ваши скрытые резервы и вы начинаете проявлять чудеса предприимчивости и изобретательности, совершенно не свойственные вам в обычном стабильном течении жизни.)))

А опыт и навыки, приобретаемые вами в результате такой практики «сжигания мостов» это ценный подарок, бонус, который вы получаете в процессе достижения своей цели. Собственно это и есть путь саморазвития, самосовершенствования, роста внутренней силы, где с достижением очередной своей цели вы поднимаетесь на новую ступень. Здесь главное не останавливаться, ибо остановка означает шаг назад. Достигли одной цели - ставьте перед собой следующую. Есть ли этому предел? Честно, не знаю. Но сразу вспоминаются стихи Валерия Варавы: «Пришел твоим желаниям конец? Проверь свой пульс. Должно быть ты мертвец.» )))

Есть такое утверждение, постулат: «Все мечты сбываются». Однако вы легко найдете людей, несогласных с этим утверждением, готовых с пеной у рта доказывать обратное, на основании своего личного опыта. Как вы думаете, почему их мечты не сбылись? Причина того, что мечты не сбываются - в неприятии перемен. Вселенная и сама Жизнь ставит человека в новые условия, инициирует события, приводит нужных людей, создавая цепочку перемен, которые приведут его к реализации его мечты, но человеком владеет страх потери стабильности, страх выйти из зоны комфорта и в результате он ногами и руками отталкивает от себя все, что так или иначе нарушает спокойный и размеренный ход его жизни. Человек может всю жизнь просидеть в ящике своих убеждений и представлений, ревниво охраняя его картонные стены, а на склоне лет, старый и больной, будет с горечью жаловаться на жизнь, которая якобы не предоставила ему шансов для осуществления его мечты…

Если не ошибаюсь, в одной из книг Мирзакарима Норбекова описан такой реальный случай. После развала Советского Союза и с приходом рыночной экономики наука переживала тяжелые времена. Многие научные институты остались без финансирования и в одном из таких институтов в течение многих лет работал научным сотрудником, с ученой степенью наш герой. Несмотря на задержки и без того мизерной зарплаты он продолжал ходить в свой институт, хотя ежедневно в разговорах с семьей и с сослуживцами мечтал о том, чтобы найти денежное место и наконец обрести финансовую стабильность. И вот в один прекрасный день ему позвонил один из его бывших сослуживцев, ныне успешный бизнесмен, который вспомнил о своем товарище и предложил ему высокооплачиваемую работу в своем бизнесе. И что вы думаете? Наш герой отказывается от этого предложения, да еще с возмущением! - мол как это так, я, ученый и пойду в торгаши?! Да никогда в жизни..!

Что нам мешает радоваться переменам? Страх перед неизвестностью. Страх выйти из зоны относительного комфорта и стабильности. У Ричарда Баха в качестве примера такого страха в одной из книг описана такая ситуация. Молодая девушка живет в мегаполисе, снимает крохотную квартирку на 20 этаже небоскреба, каждый день ходит на нелюбимую работу, дышит отравленным выхлопами автомобилей воздухом, что подрывает ее здоровье, вечерами со страхом пробирается к себе домой, так как в этом районе высокий уровень преступности и это продолжается уже несколько лет. Время от времени она позволяет себе помечтать о том, что она живет и работает в маленьком тихом провинциальном городке с чистым воздухом, доброжелательными соседями… Однако эти ее мечты так и остаются мечтами, хотя до реализации их ее отделяет всего один шаг - нужно уволиться с нелюбимой работы и уехать в провинцию. Но переезд на новое незнакомое место означает полную неизвестность, которая страшит ее настолько, что она предпочитает терпеть свое жалкое существование в мегаполисе…

И что же из этого следует? Следует - жить!))) Жить, с постоянной готовностью к переменам, радоваться переменам, приветствовать их, инициировать их самим при каждом удобном случае, каждый день, каждый час, каждое мгновение! Любые перемены происходят для нашего блага, даже если нам поначалу кажется совсем наоборот. Вспомните старую пословицу: «Все что ни делается - все к лучшему» .)))