Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Страницы:
| 01 |

В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.

С. Н. Паркинсон

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии, кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино! - оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал..." Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: часто разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.

Если же вы уверены, что ваша идея чрезвычайно хороша, революционна и вы не в состоянии удержаться от соблазна заявить о своем авторстве, то расплата будет неминуемой. Когда ценой значительных усилий, тщательной подготовки вы с блеском доложите на важном, авторитетном совещании основное содержание своего предложения и если даже это предложение будет принято, то скрытое сопротивление при его внедрении со стороны коллег и своего непосредственного начальства вам гарантировано, а вы приобретете репутацию "умника", самонадеянно считающего, что знает больше других. Трудно рассчитывать, что с такой репутацией будут приняты другие, не менее разумные ваши предложения, а служебное продвижение может весьма затормозиться. Как, увы, часто толковые специалисты вынуждены в свои рационализаторские предложения, в заявки на изобретения и продуманные, выстраданные научные статьи включать "соавторов", без участия которых трудно добиться успеха. Таков, к сожалению, наш реальный мир, хотя бывают и редкие счастливые исключения.

В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.

С. Н. Паркинсон

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе ле­жит обоснованная разработка директивного документа, организу­ющего и стимулирующего совместную деятельность членов кол­лектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обес­печивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии, кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, воп­росов перестройки привычного хода производства и постоянно со­провождаются негативными реакциями сторонников сложивших­ся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со сторо­ны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не все­гда удается даже опытным, владеющим методами искусства уп­равления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "про­толкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино! - оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мыс­ли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значи­тельно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свой­ственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голо­ве, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неодно­кратных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произ­носится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал..." Другой вариант этого метода хоро­шо знают опытные чиновники: часто разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предла­гать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунк­тов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.

Если же вы уверены, что ваша идея чрезвычайно хороша, революционна и вы не в состоянии удержаться от соблазна зая­вить о своем авторстве, то расплата будет неминуемой. Когда це­ной значительных усилий, тщательной подготовки вы с блеском доложите на важном, авторитетном совещании основное содержа­ние своего предложения и если даже это предложение будет при­нято, то скрытое сопротивление при его внедрении со стороны коллег и своего непосредственного начальства вам гарантировано, а вы приобретете репутацию "умника", самонадеянно считающе­го, что знает больше других. Трудно рассчитывать, что с такой репутацией будут приняты другие, не менее разумные ваши пред­ложения, а служебное продвижение может весьма затормозиться. Как, увы, часто толковые специалисты вынуждены в свои рацио­нализаторские предложения, в заявки на изобретения и проду­манные, выстраданные научные статьи включать "соавторов", без участия которых трудно добиться успеха. Таков, к сожалению, наш реальный мир, хотя бывают и редкие счастливые исклю­чения.

14.6. Метод "лягушка в сметане"

Но самое главное, пытайтесь

что-нибудь делать.

Метод Штирлица

Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удаётся даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации приём, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план, условно называемый «методом Штирлица». Назван он так по фамилии героя популярного кинофильма, в котором этот метод наглядно демонстрируется в разговоре Штирлица с его начальником Шелленбергом.

Как пример: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть» её. Если ваш начальник умён, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав её, предложит эту идею как свою, значительно расширив её, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие.

Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жёны: после неоднократных и деликатных намёков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: «Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал...»

Другой вариант этого метода прекрасно известен опытным чиновникам: часто разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утверждённый план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.

Если же вы уверены, что ваша идея чрезвычайно хороша, революционна и вы не в состоянии удержаться от соблазна заявить о своём авторстве, то расплата будет неминуемой. Когда ценой значительных усилий, тщательной подготовки вы с блеском доложите на важном, авторитетном совещании основное содержание своего предложения и если даже это предложение будет принято, то скрытое сопротивление при его внедрении вам гарантировано. А вы приобретёте репутацию «умника», который самонадеянно считает, что знает больше других. Трудно рассчитывать, что с такой репутацией будут приняты другие, не менее разумные ваши предложения.

Как часто толковые специалисты вынуждены в свои рационализаторские предложения, в заявки на изобретения и продуманные, выстраданные научные статьи включать «соавторов», без участия которых трудно добиться успеха. Таков, к сожалению, наш реальный мир, хотя бывают и редкие счастливые исключения.

Использованные материалы:
В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления»

#ТД_Статьи #ТД_Манипуляции #ТД_Эффективность

Эта статья была автоматически добавлена из сообщества

Хороший официант должен уметь не только вежливо улыбаться посетителям, внимательно записывать заказ и плавно маневрировать с подносом между столиками. Одно из самых важных качеств официанта - это компетентность и хорошие навыки продавца. Вы должны внушить вашим официантам понимание того, что вопрос “Вы готовы сделать заказ?” или "Может быть вы хотите десерт?" это еще не акт продажи. Это всего лишь прием заказа. Активные продажи подразумевают, что официант будет взаимодействовать с гостем и использовать при этом определенные методы продаж. Причем делать он это должен мягко и ненавязчиво, профессионально. Давайте рассмотрим несколько простых приемов повышения продаж в ресторане, которые могут использовать ваши официанты.

Кивок «Салливана»

Этот метод заключается в следующем: предлагая гостю какое-либо блюдо или напиток, официант должен улыбнуться, медленно опустить голову вниз и поднять обратно, изображая таким образом утвердительный кивок. Согласно исследованиям, более 60% гостей неосознанно повторят согласный кивок и закажут предложенную официантом позицию.

Метод «Елочки»

Этот метод построен на предложение альтернативы выбора. Наводящие вопросы, которые задает официант, должны разбивать меню или его разделы на части. При этом деление желательно производить приблизительно поровну. «Вы хотите плотно пообедать или утолить легкий голод?», «Какое мясо вы предпочитаете: свинину, говядину, телятину, а может баранину?» Выясняем таким образом, что гость любит курицу, а в качестве гарнира отдает предпочтение рису, значит предлагаем ему позиции из меню, соответствующие его выбору, к примеру: отварной рис с фрикасе из курицы или фриттата с рисом и копчёной куриной грудкой. И вот уже перед гостем ограниченное количество позиций, из которых проще выбрать что-то определенное. Безусловно целью такой беседы должна стать обоснованная рекомендация наиболее маржинального блюда. Но при этом у гостя создается впечатление, что это его выбор, ведь официант просто задавал правильные вопросы!

Ассоциативные цепочки

В основе этого метода лежит предложение к заказу гостя сопутствующих позиций, допродажи. Например, отличной продающей фразой официанта будет «К этому блюду, я бы рекомендовал Вам взять картофель «айдахо» на гарнир», или «Может быть желаете бокал пива к Вашим «куриным крылышкам»?»

Принцип «Штирлица»

Данный метод основывается на том, что человеку свойственно запоминать первое и последнее сообщение в цепочке информации. Если необходимо продать какое-то конкретное блюдо, следует начать перечисление с него, упомянуть еще пару-тройку схожих позиций и закончить свою реплику описанием того самого конкретного блюда с указанием его преимущества перед другими. "На десерт вы можете попробовать тирамису, яблочный штрудель или чизкейк. Рекомендую Вам обратить внимание на наше тирамису, его рецепт наш шеф-повар привез из стажировки в Италии "

Предложение десерта

Правильные слова

Если официант будет использовать «вкусные», пробуждающие аппетит и вызывающие положительные эмоции слова при описывании позиций, гость гораздо охотнее сделает заказ, а официант увеличит средний чек. Помните, что глагольные формы выражений всегда имеют большую силу, чем описательные прилагательные. У хорошего официанта должно быть заранее заготовлено несколько вариантов правильных описаний для всех блюд меню. А у хорошего менеджера все официанты правильные!

Не стоит злоупотреблять уменьшительно-ласкательными суффиксами! Если домашний супчик еще куда ни шло, то уж мраморная говядинка в глазах гостя уже никак не будет стоить запрашиваемых за нее денег. Не нужно принижать достоинство блюд!

А как это на вкус?

Помните, что нет ничего хуже ответа "А я это еще не пробовал" на вопрос о свойствах блюда. Даже в высококлассных ресторанах можно услышать "Вот это пирожное вкусное, а вот это я еще не пробовал". При этом официант совершенно искренен и действительно хочет вам помочь! Но в этом ресторане явно нет системы подготовки сотрудников и они все учат сами - что-то как-то попробовать уже успели, а что-то еще нет.

Нового сотрудника можно обучать всем коллективом. Для этого в первую неделю работы погоняйте его по разным цехам. Один день пусть поработает подсобным рабочим в холодном цехе, второй - в горячем, затем пускай отправляется в бар. Наблюдая за процессом приготовления блюда, человеку гораздо проще запомнить его состав и последовательность применения ингредиентов, а если повара и бармены будут постоянно экзаменовать нового сотрудника, задавая ему различные вопросы по меню, обучение пойдет гораздо быстрее.

Вы можете составить подробные описания позиций или устраивать наглядные демонстрации: каждый раз, когда забирается блюдо с кухни, его нужно показать стажеру и рассказать, что это за блюдо, лучше сопроводив процесс мини-дегустацией. У человека в памяти останется не только название, но и визуальный образ, таким образом он гораздо быстрее выучит меню и, кроме того, будет знать, как выглядят блюда.

Можно разбить меню на блоки, и ограничить сроки в которые новый сотрудник их должен выучить. В таком случае, рекомендуем использовать гибкую систему проверки: не дожидаясь фактического окончания установленного срока внезапно проэкзаменовать новичка, чтобы проверить на какой стадии находится процесс изучения. Если он уже в совершенстве освоил всю категорию, пусть, не теряя времени, переходит к следующему блоку. И так будет продолжаться до тех пор, пока он не выучит все наизусть. Рекомендуем разработать специальную систему штрафов и поощрений для дополнительной мотивации сотрудников.

Если вы приняли на работу сотрудника с опытом или после прохождения специальных курсов, ему все равно потребуется какое-то время «на адаптацию», но разобраться со всем многообразием позиций вашего ресторана он сможет и без посторонней помощи. При условии, что у вас разработано специальное учебное меню для официантов, в котором содержится полная информация о каждом блюде. Для упрощения восприятия учебное меню следует оформить в табличном виде, со следующими графами:

• фото блюда/напитка,
• «вкусное» описание с использованием «правильных» прилагательных и глаголов (изысканный, насыщенный, нежный, пикантный и прочие).
• ингредиенты,
• рекомендуемая гарнировка,
• время и стандарт подачи.

При составлении такого меню блюда, с похожими ингредиентами в составе желательно располагать как можно ближе друг к другу. Это поможет официанту запомнить несколько позиций за раз и быстро ориентироваться между ними.

Метод Штирлица. Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы.

Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим.

Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути. Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим.

Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие.

Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал " Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: час-то разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана работ.

В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение. Метод " лягушка в сметане" Жизнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном диалектическом развитии.

Общественный прогресс не имеет линейного характера, восходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многообразных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной деятельности людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной деятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь человек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде. Иногда в ход жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье.

Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели. Иногда у человека прочно вырабатывается известный "эффект буриданова осла", когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор приводят к самым тяжелым психическим травмам.

В этом случае крах неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла выбраться на волю.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Менеджмент как искусство управления

Менеджмент, как наука и практика управления представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями. В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу.. В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях: