Как принимать решения ловушки мышления. Чип хиз

Как принимать решения ловушки мышления. Чип хиз - ловушки мышления

Год издания : 2016
Автор : Дэн Хиз, Чип Хиз
Жанр или тематика : Психология, самосовершенствование
Издательство : Манн, Иванов и Фербер
ISBN : 978-5-000100-146-1
Язык : Русский
Формат : PDF, FB2
Качество : Издательский макет или текст (eBook)
Интерактивное оглавление : Да
Количество страниц : 317

Описание
Людям свойственно впадать в крайности. О таком странном сюжете не догадывалась даже Земфира. Порой, мы принимаем решения молниеносно - потому что слишком уверены в своей правоте. Мы автоматически подбираем те факты, которые поддерживают наше решение, и не обращаем внимания на те, которые могут ему противоречить. Нас вводят в заблуждение сиюминутные эмоции.
А вот другой случай - мы можем неделями, месяцами и даже годами мучиться и откладывать важное решение, боясь ошибиться. Мы ходим по кругу: аргументы за - сомнения - опасения - аргументы против - надо еще подумать...
Исследования психологов давно показали, что когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения и даже интуиция.
К сожалению, просто знать об этих проблемах мало, для того чтобы их решить. Вы же не станете лучше видеть просто потому, что узнаете о своей близорукости?
В этой книге авторы предлагают простой процесс из четырех шагов, позволяющий избежать типичных ловушек мышления. Прочитав ее, вы узнаете:Как остановить замкнутый круг нерешительности, когда мы обдумываем одно и то же решение снова и снова?
Как принимать групповые решения без интриг?
Как в процессе принятия решений не проглядеть ценные возможности?Книга Ловушки мышления предлагает свежий взгляд и практичные инструменты для того, чтобы принимать обдуманные решения каждый день. Ведь от правильного решения в правильный момент может зависеть очень многое.
Для кого эта книга
Для нерешительных и для тех, кто склонен рубить с плеча.
Объективно для всех - ведь мы принимаем важные решения не только на работе, но и в повседневной жизни.
Фишки книги
- Книга обладает ярко выраженным терапевтическим эффектом: по мере прочтения хочется решить все нерешенное, причем - наилучшим образом.
- Тема принятия решений как никогда актуальна в стремительном мире сегодняшнего дня. Но до Ловушек мышления не было ни одного заметного издания на эту тему.
- Сразу после выхода эта книга вышла в ключевые списки бестселлеров: Amazon, The New York Times и The Wall Street Journal

Скриншоты для ознакомления

Дэн Хиз, Чип Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Некоторые книги я почему-то начинаю читать в оригинале, не подозревая, что их уже перевели на русский. Поэтому «Сердце перемен» (так называется книга в переводе) я читала как Switch . Мне понравилось, и я пересказала отрывки для читателей блога.

Желающие могут найти перевод целиком и прочитать, если им понравятся мои отрывки (МИФ | Буквоед | Лабиринт | Литрес).

Именно такой эффект производит обсуждение проблемы без контекста. Проблема становится свойством человека, когда мы не видим, что ту самую прожорливость породила исключительно обстановка (чтобы съели меньше, в этом случае нужно всего лишь дать людям маленькие ведра, а не менять их отношение к еде).

Сужение фокуса зрения подталкивает вешать на людей ярлыки и винить исключительно их самих в негативном результате.

«Знания ничего не меняют», - сказал Джерри. «Люди не верят словам. Они должны попробовать сами».

Под руководством Джерри вьетнамские женщины разработали программу, объединившую семьи в группы по десять. Каждая группа совместно готовила еду каждый день. Были и краткие правила: в еде должны содержаться креветки, крабы и листья батата, перед готовкой нужно вымыть руки с мылом, в процессе должны участвовать все. Эти правила не были навязаны, с ними согласились сами жители. Джерри распространил здоровые практики и приучил деревенских жителей внимательному отношению к еде, не навязывая своего присутствия.

Через полгода исследования показали, что в четырнадцати деревнях, с которыми работал Джерри, 65% детей стали здоровыми и даже несколько упитанными. Дети, родившиеся после отъезда Джерри, тоже получали питание, разработанное при нем. Изменения сохранились надолго.

Назвали видеоигру «Ремиссия». Главный герой - Рокси, нано-бот в серебряных доспехах. Она летит через человеческое тело по потоку крови и расстреливает опухоль зелеными лучами химиотерапии. Когда игрок проходит очередной уровень, ему показывают короткие видео-ролики с напутствиями от Смитти, старшего робота.

Каждый уровень «Ремиссии» можно было пройти за час, всего в игре двадцать уровней. Авторы надеялись, что прошедшие игру целиком подростки между уровнями развлечений овладеют полной информацией от Смитти и серьезнее отнесутся к приему лекарств.

Организаторы психологического эксперимента исследовали человеческую мотивацию на примере карточек со штампиками.

В одной кофейне для получения бесплатного напитка нужно было собрать восемь штампиков. Во второй - десять, но первые два уже стояли на карточке. Посетители второй кофейни гораздо чаще получали бесплатный напиток, а посетители первой забрасывали это дело. Почему? У вторых было ощущение, что задача решена уже на 20%.

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным» .

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

Чип Хиз и Дэн Хиз «Ловушки мышления» July 24th, 2017

Сегодня у нас книга Чипа и Дэна Хиза «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» . Редко бывает, чтобы я наслаждался текстом бизнес-книжки. В лучшем случае, я фиксирую интересные мне идеи, в худшем - вяло пролистываю все эти истории про Волмарт (многие мои читатели видели хоть один магазин?) и навязшего далеко не только в зубах мастера лапты Йогу Берри.

Но тут дело особенное: у авторов получилось так хорошо, что и не верится.

Чем хорошо? Во-первых, они детально и качественно анализируют некоторые важные вопросы принятия решений - Как мы принимаем решения? Что мешает нам делать это качественно? - и дают ответы на них.

Сначала я хотел пересказать вам эти принципы, но потом решил не лишать вас удовольствия от прочтения книжки.

Во-вторых, авторы делают все очень системно, и системность эта не только в содержании, но и в форме - книга хорошо структурирована, в конце каждой главы тезисно приводится ее содержание, что мне очень нравится, но встречается в бизнес-литературе реже, чем хотелось бы.

Ну и, last but not least, в книге прекрасные истории и примеры, иллюстрирующие мысли авторов (и я прощаю им даже упоминание Волмарта).

Представьте себя входящим в зал суда, где заседает прокурор, показывающий слайды в PowerPoint. Двадцать убедительных диаграмм доказывают, почему обвиняемый виновен. Затем судья ставит под сомнение некоторые факты презентации, но у прокурора имеется ответ на все возражения. Тогда судья принимает решение, и обвиняемый осужден. Но где же тут процесс? Если этот способ шокирует вас в зале суда, почему вы считаете его приемлемым, когда принимаете инвестиционные решения?

Исследователь по имени Барух Фишхофф, профессор Университета Карнеги – Меллон, захотел лучше понять, как подростки принимают решения. Поэтому он и его коллеги провели интервью со 105 девочками-подростками из Питтсбурга и Юджина. Они попросили их подробно описать свои последние решения в семи различных сферах: школа, родители, одежда, сверстники, здоровье, деньги и свободное время.
В интервью подростки сообщили о некоторых необычных решениях. Большинство из нас думают о «решении» как ситуации, когда мы должны выбирать между двумя или более вариантами: мы пойдем есть в Chipotle или Subway? рубашку какого цвета мне купить: темно-синюю, черную или белую? Но решения подростков редко имеют подобную структуру. Когда Фишхофф начал классифицировать их, то обнаружил: наиболее распространен тип решений, вообще не содержащий никакой альтернативы. Он назвал эту модель «заявление о решении». Например: «Я собираюсь прекратить обвинять других».
Во втором, наиболее распространенном типе решений подростки оценивали только один вариант, например: «Я решаю, курить ли мне сигареты с другом» или [...] «Я решаю, порвать с моим другом или нет». (Будем называть этот тип решениями «да или нет».) Это не выбор между несколькими вариантами, как между Chipotle и Subway, а просто голосование за или против в пределах одной альтернативы.
Обе категории, заявление о решении и «да или нет», составляют приблизительно 65 % решений подростков. Другими словами, если подросток принимает «решение», то, скорее всего, никакого реального выбора не делается вообще!
(Кстати, когда мы впервые наткнулись на исследование Фишхоффа, то были потрясены, что подростки не обсуждают варианты. Но когда мы поделились результатами исследования с сестрой, которая вырастила двоих подростков, ее это не удивило. «Чего вы ждали? – спросила она. – Когда дети входят в подростковый возраст, у них играют гормоны и несколько лет они совершают действия без участия лобной доли».)
Подростки слепы в выборе. Они застревают на вопросах типа: «Идти мне на вечеринку или нет?» Их ментальный прожектор высвечивает вечеринку, и она оценивается отдельно, тогда как другие варианты даже не рассматриваются. Более просвещенные подростки могут позволить прожектору высветить несколько вариантов: «Должен ли я отправиться на вечеринку на всю ночь, или сходить в кино с друзьями, или пойти на баскетбол, а затем на несколько минут заскочить на вечеринку?»
Короче говоря, подростки склонны к узким рамкам – первому врагу правильных решений. Они видят лишь небольшую полоску света вместо всего спектра вариантов.

Или вот:

На протяжении веков католическая церковь в решениях о канонизации (то есть определении того, кто будет назван святым) использовала «адвоката дьявола». Адвокат дьявола был известен внутри церкви как promotor fidei (укрепитель веры), и его роль заключалась в поиске и предоставлении аргументов против признания святым. В 1983 году папа Иоанн Павел II отменил эту должность, прервав 400-летнюю традицию. Говорят, что с тех пор канонизация происходит приблизительно в 20 раз быстрее, чем в начале ХХ века.
Многие ли из нас, принимая решения, когда-либо сознательно разыскивали людей, которые, как известно, не разделяют нашу точку зрения?

Реюмирую: это прекрасная книга, которая объясняет, как улучшить качество принимаемых нами решений. Читать всем.

НУ а я, пожалуй, поставлю и другие книжки этих авторов в список для прочтения.

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.

Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.

Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.