• Почему важен эмоциональный интеллект в общении руководителя с подчиненными.
• Как руководителю вести себя с подчиненными.
• Когда допустим неформальный тон в общении руководителя с подчиненными.

Соблюдение правил этикета в общении руководителя с подчиненными формирует лояльность по отношению к генеральному директору и в целом к компании. Когда генерального директора уважают, а не боятся, его поручения слышат - польза такого общения очевидна для обеих сторон.

Генеральный директор и подчиненный - в определенной степени клиенты по отношению друг к другу (руководитель в таком случае позиционируется как VIP-клиент). Этика деловых отношений важна при общении руководителя с подчиненными любого уровня - от топ-менеджера до курьера. Если дать указание курьеру в некорректной форме, он может не вовремя доставить документ, подвергнув тем самым риску успех организации.

Во многих компаниях сейчас приняты этические кодексы, которые содержат и правила деловых отношений и корпоративного этикета. Такие кодексы существуют, например, в компаниях «Ингосстрах», «Ростелеком» и др.

На практике в некоторых случаях наблюдается противоречие между корпоративными стандартами и традиционными правилами этикета. Например, в наших офисных стенах принят стиль, который категорически противоречит формальному американскому деловому этикету: галантное отношение и комплименты дамам.

Руководитель может выработать личный кодекс этики деловых отношений по отношению к подчиненным. Главное - помнить, что в основе правил деловых отношений лежат здравый смысл, этническое и конфессиональное сознание, национальные традиции и этика деловых отношений, а также эмоциональный интеллект. Подробнее о тонкостях общения руководителя с подчиненными вы узнаете на .

Почему важен эмоциональный интеллект в общении руководителя с подчиненными

Сегодня придается большое значение эмоциональному интеллекту, свойственному лидерам. Понятие «эмоциональный интеллект» ввел Д. Гоулман.

Специалисты определяют эмоциональный интеллект как умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми, а также направлять эмоции других в нужное русло. Человек, обладающий эмоциональным интеллектом:

• наделен хорошим самосознанием;
• дает себе точную самооценку;
• уверен в себе;
• умеет контролировать свои эмоции;
• открыт, адаптивен, отзывчив;
• способен управлять отношениями и урегулировать конфликты.

От эмоционального лидера зависит психологический климат в команде. Такой лидер лучше и точнее других воспринимает мысли, стремления группы.

9 ошибок руководителей в общении с подчиненными

Директора регулярно жертвуют субординацией в отношениях с персоналом в угоду сомнительным достижениям. Редакция журнала «Генеральный директор» выделила девять ошибок в действиях руководителей, которые нарушают незримые границы между ними и подчиненными.

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва

Общение руководителя с подчиненными похожи на отношения двух клиентов. Подчиненный зависит от руководителя - это обсуждать не приходится. А зависит ли Генеральный Директор от сотрудника? Я обычно даю положительный ответ. И от уборщицы Марьи Ивановны может иногда зависеть многое. И она по отношению к директору иногда выступает в роли клиента. Поэтому общение в этом формате сегодня называют клиентоориентированным, а отношения - партнерскими.

Мои правила деловых отношений с подчиненными - никогда не указывать и не приказывать. Я всегда прошу о чем-то, используя слово «пожалуйста», а после исполнения обязательно благодарю. Критиковать стараюсь не в обидной для сотрудников форме. Что касается разграничения общения «офис - вне офиса», то единственное отличие - в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике - нет.

Я согласен с популяризаторами концепции эмоционального интеллекта: сегодня деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, и это выражается в корректных адекватных речевых формах. Такой подход более результативен, чем авторитарный, и дает лучшие бизнес-результаты.

Корпоративное общение: этика деловых отношений

К сожалению, в некоторых компаниях еще бытует представление, что директор - центр Вселенной. Это накладывает отпечаток на его поведение и сказывается на соблюдении этикета. Наиболее частая ошибка - это так называемое барство и фамильярность. Однако это недопустимый тон в любой ситуации, даже на корпоративном празднике. Основные правила этикета руководителя по отношению к подчиненным таковы:

В кризисных, экстренных ситуациях деловой этикет «не работает». В таких случаях находится неформальный лидер (если формальный отсутствует), который координирует работу. При этом именно в таких ситуациях становится понятно, кто по-настоящему хорошо знает нормы человеческого общения, а кто усвоил их только вчера.

Корпоративное общение : требовать ли превышения рабочей нагрузки

Требовать никогда не считалось этичным. Уважающие себя руководители просят сотрудников выполнить задание. Все зависит от формы изложения просьбы, от ситуации и периодичности просьб. Если говорить о российской действительности, то приходится признать, что сейчас в большинстве компаний люди перерабатывают. Ненормированный рабочий день в конечном счете сказывается на работоспособности, мотивированности и текучести персонала, способствует так называемому профессиональному выгоранию.

В моей практике был случай, когда руководитель буквально «зомбировал» подчиненного постоянными манипуляциями: он был неизменно вежлив, выписывал премии и дарил хорошие подарки, всячески поощрял сотрудника, однако его рабочая нагрузка была просто непосильной. Налицо соблюдение правил делового общения и несоблюдение этики.

• Эмоциональный интеллект – мощное оружие настоящего лидера

Неформальный тон в общении руководителя с подчиненными

Неформальный тон возможен лишь в случае, когда нужно доверительно попросить подчиненного об особой услуге - например, помочь в приобретении элитного щенка. Но и при неформальном общении руководителя с подчиненными очень важно держать дистанцию. Например, я наблюдала, как в одной компании девушка-подчиненная сказала руководителю: «Пока, босс». В деловом общении такой тон абсолютно недопустим.

Как руководителю вести себя с подчиненными : говорит генеральный директор

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург

Мои правила в общении руководителя с подчиненными просты: не оскорблять, не унижать, хвалить публично или наедине, а ругать только один на один, стараться быть объективным в любой ситуации и никогда не закрывать глаза на проблемы. Если есть противоречия в отношениях с каким-нибудь подчиненным либо в его отношениях с другими людьми, то я стараюсь всегда разрешать проблемы путем открытого общения, ни в коем случае не усугубляя ситуацию замалчиванием.

В конфликтных ситуациях, которые, к счастью, случаются у нас нечасто, я прежде всего стараюсь разобраться в причине конфликта и лишь потом принимаю решение. Обычно нельзя точно сказать, кто прав, кто виноват - у каждого своя правда. Я стараюсь принять решение, которое отвечало бы интересам компании.

Конечно, в некоторых ситуациях этикет «не работает», скажем, при аварии на производстве. В такой момент не возникает вопроса о том, этично или неэтично требовать от сотрудников, например, превышения рабочей нагрузки, и моя задача как руководителя - мобилизовать подчиненных на устранение форс-мажорной ситуации.

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь - это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение - излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил - для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия . Не личность. Приклеить человеку ярлык - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Общение с подчиненными

Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного

К наиболее распространенным ошибкам при воздействии на подчиненного относятся:

Стереотипная реакция. Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания "Это на вас похоже", "Здесь больше ни на кого нельзя положиться".

Поспешное решение под воздействием аффекта. Шеф настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.

Принятие решения без осмысления ситуации. Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Неверное оценивание значения проблемы. То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.

Недостаточный анализ погрешностей. Один из сотрудников выполняет новое задание. Шеф говорит ему: "Соберитесь же наконец!" Но при этом он толком не разобрался, почему данный сотрудник медленно выполняет работу. Всегда старайтесь выяснить подоплеку происходящего.

Недостаточный учет различных целевых установок. Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий. При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: "Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?"

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников. Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.

Нереалистическая самооценка. На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.

Шредер Г.А Руководить сообразно ситуации:
Пер. с нем. - М.: АО "Интерэксперт", 1994. - (Практикум делового человека

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители - это неумение и незнание способов познания другого человека. Один из самых простых способов понимания другого - идентификация, уподобление себя другому, т. е. стремление поставить себя на его место. Изучение человека становится более полным, когда идентификация подкрепляется симпатией, сочувствием. Причем не только состраданием, что встречается относительно часто, но и сорадостью, что бывает много реже. Не часто встречается готовность руководителя активно вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, стремление помочь подчиненному в трудный момент и искренне порадоваться вместе с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного - не праздное любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.

Психологическое подключение требует от руководителя умения "читать" лицо подчиненного.

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции - приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда "плохому" работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а "хорошему" - только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название " эффект ореола ". Он может серьезно подвести руководителя. Близки к "ореолу" эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю.

Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Станкин М.И. Стереотипизация или основной барьер на пути понимания начальником подчиненного/Управление персоналом. - N 3, 1997

Эффективно ли наказание?

Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания - конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.

При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. - N 8, 1996

В какие игры играют ваши подчиненные?

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается такой феномен, как психологические игры. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

"Казанская сирота":

Среди нескольких приемов этого способа облегчить свою жизнь следует выделить следующие - подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.

"Меня рвут на части"

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

"Святая простота"

Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры - вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную часть работы.

"Обездоленный начальник"

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

"Ах, какой я хороший"

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

Как же следует руководителю реагировать на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.
Есть психологическая рекомендация - чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с "казанской сиротой" , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Станкин М. И. Психологические игры/ Управление персоналом. - N4, 1997

Десять атрибутов хорошего служащего

Меня часто спрашивают, как быть хорошим менеджером, но гораздо менее часто задают другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеется десять качеств, которые я нахожу "самыми лучшими и самыми яркими" в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.

Во-первых, необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

Во-вторых, Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) - что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

В-третьих, как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: "Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?"

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

В-четвертых, служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии - важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья - это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

В-пятых, Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

В-шестых, Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

В-седьмых, хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

В-восьмых, Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

В-девятых, Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь "аналитиком-паралитиком". Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

В заключение, не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Билл Гейтс Основатель и председатель правления компании Microsoft Corp.

Почему подчиненные не выполняют ваши приказы?

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.
Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

· низкий уровень квалификации исполнителей

· низкий уровень квалификации руководителей

· неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

· нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

· недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи

· традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

· неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

· отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / Управление персоналом. – № 6, 1997

Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.

В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин

Сила слова

Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.

В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.

Запрещенные фразы при общении с подчиненными

Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:

1. «Мы всегда делали это так»

Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.

2. «Разберись в этом сам (сама)»

Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.

3. «Ваш предшественник работал лучше»

Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.

4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»

Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.

5. «Мне не нужны твои объяснения»

Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.

6. «Я все время наблюдаю за тобой»

Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.

7. «Это глупая идея»

Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.

8. «Я знал, что ты не справишься»

Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.

Общение с подчиненными

Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного? Первым делом надо изучить опыт других руководителей, а точнее наиболее распространенные ошибки при их воздействии на подчиненного.

Типичные ошибки

Стереотипная реакция

Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания "Это на вас похоже", "Здесь больше ни на кого нельзя положиться".

Поспешное решение под воздействием аффекта

Шеф настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.

Принятие решения без осмысления ситуации

Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Неверное оценивание значения проблемы

То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.

Недостаточный анализ погрешностей

Один из сотрудников выполняет новое задание. Шеф говорит ему: "Соберитесь же наконец!" Но при этом он толком не разобрался, почему данный сотрудник медленно выполняет работу. Всегда старайтесь выяснить подоплеку происходящего.

Недостаточный учет различных целевых установок

Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий

При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: "Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?"

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников

Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.

Нереалистическая самооценка

На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители - это неумение и незнание способов познания другого человека. Один из самых простых способов понимания другого - идентификация, уподобление себя другому, т. е. стремление поставить себя на его место. Изучение человека становится более полным, когда идентификация подкрепляется симпатией, сочувствием. Причем не только состраданием, что встречается относительно часто, но и сорадостью, что бывает много реже. Не часто встречается готовность руководителя активно вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, стремление помочь подчиненному в трудный момент и искренне порадоваться вместе с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного - не праздное любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.

Психологическое подключение

Требует от руководителя умения "читать" лицо подчиненного.

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции - приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда "плохому" работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а "хорошему" - только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название "

Эффект ореола

Он может серьезно подвести руководителя. Близки к "ореолу" эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю

Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Эффективно ли наказание?

Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания - конфликтная ситуация

Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.

Уважение

При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.

Весомость наказания

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной формы наказания

Оно притупляет силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Игры, в которые играют подчиненные

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается этот феномен. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

"Казанская сирота":

Среди нескольких приемов этого способа облегчить свою жизнь следует выделить следующие - подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.

"Меня рвут на части"

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

"Святая простота"

Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры - вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную часть работы.

"Обездоленный начальник"

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

"Клоун"

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

"Ах, какой я хороший"

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Реагирование на игры подчинённых

Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.

Есть психологическая рекомендация - чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с "казанской сиротой" , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Десять атрибутов хорошего служащего

Меня часто спрашивают, как быть хорошим менеджером, но гораздо менее часто задают другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеется десять качеств, которые я нахожу "самыми лучшими и самыми яркими" в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.

1. Необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

2. Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) - что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

3. Как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: "Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?"

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

4. Служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии - важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья - это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

5. Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

6. Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

7. Хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

8. Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

9. Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь "аналитиком-паралитиком". Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

10. Не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Почему подчиненные не выполняют приказы?

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины

называют такие, как:

Низкий уровень квалификации исполнителей,

Низкий уровень квалификации руководителей,

Неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача,

Нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения,

Недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи,

Традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы,

Неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей,

Отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Факторы высокого уровня исполнения

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Литература

Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / Управление персоналом. – № 6, 1997

Станкин М. И. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. - N 8, 1996