Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

В своей курсовой работе я рассмотрю 3 мероприятия для достижения каких-либо целей организации:

Многие люди, открыв свое дело, ждут большой отдачи, а значит и больших прибылей от него. Однако, вопреки их ожиданиям, зачастую, их только недавно открывшееся дело не имеет успеха и соответственно покупателей. Тогда многие предприниматели решают привлечь внимание потенциального клиента к своим услугам с помощью рекламной компании.

Первым шагом к организации рекламной компании станет то решение, сколько средств готов вложить человек в нее. Именно определение бюджета всего проекта решит каким образом и с помощью каких инструментов будет проведена рекламная компания. Существует мнение, что хорошая рекламная компания будет стоить очень дорого. Это ложь. Маленькие фирмы не могут позволить себе тратить большие средства на рекламу, это позволяет им искать новые более дешевые способы продвижения товара. Если ранее наиболее популярным способом рекламирования являлась телевизионная реклама, которая могла транслироваться на всю страну, то сейчас предпочтение отдается проведению локальных рекламных акций.

Именно проведение пиар-акции является лучшей возможностью привлечь покупателя к себе. После выбора бюджета выбираем инструменты привлечения покупателя. В некоторых случаях это может быть пресс-релиз, с приглашением местных СМИ. Однако, в таком случае должна быть подготовлена тема сообщения, которая касается фирмы, проводящей акцию.

Минусом такой акции являются затраты на аренду помещения, а также устройство кофе-паузы. Однако, если хотя бы небольшое количество местных СМИ из приглашенных упомянут о фирме в рамках своих статей. Это принесет намного больше пользы, если человек будет размещать рекламные объявления в тех же газетах.

Дело в том, что многие читатели сознательно пропускают рубрики с рекламой, в то время как статью они прочтут с удовольствием и примут решение приобрести продукцию. Еще одним инструментом проведения рекламной акции могут стать брошюры.

Разместив свои брошюры с описанием продукции в местах ожидания людей, человек получит хорошую отдачу. В целом инструменты проведения рекламной акции разнообразны и при грамотном использовании могут привести к рекламодателю множество клиентов.

Следует помнить, что проведение рекламной компании означает проведение не одной, а нескольких акций подряд. Для большей отдачи следует использовать разные инструменты. К примеру, созвать пресс-релиз и объявить об устраиваемом празднике. Пришедшим посетителям вручать брошюры с информацией о своей продукцией. Таким образом, у посетителей останется приятное впечатление о фирме и часть из них вернется за покупкой.

2. Мероприятия по повышению лояльности.

Основной задачей маркетинга является привлечение и удержание клиента. Повышение лояльности клиентов и выполняет эту важную функцию.

Для того чтобы привлечь клиента, необходимо понять, что ему нужно, войти в его положение, потому что только так компания сможет предложить своему клиенту именно те товары и услуги, которые действительно соответствуют его внутренним потребностям. Именно для этого существуют всевозможные программы повышения лояльности клиентов.

Помимо повышения лояльности клиентов во многих компаниях, а особенно в крупных западных компаниях, немаловажным является так же повышение лояльности персонала. Ведь чем лояльнее сотрудники организации, чем больше они ценят свою компанию, ее традиции и корпоративную культуру, чем сильнее корпоративный дух, тем лучше и продуктивнее они работают. Сотрудник, который верит в то, что его компания лучшая, что она производит товары/услуги, которые нужны людям, не нуждается в какой-то дополнительной мотивации. А это экономит компании немалые деньги. Именно по этой причине во многих компаниях существуют целые отделы, и даже департаменты, отвечающие за повышение лояльности сотрудников. Однако это скорее было некое отступление, поскольку далее речь пойдет именно о повышении лояльности именно клиентов.

Методы повышения лояльности. Жизненный цикл каждой компании делится как бы на два этапа: первый этап - это борьба за известность и узнаваемость; второй этап - борьба за лояльность. Говоря о лояльности, мы, прежде всего, имеем в виду потребительскую лояльность - то есть, приверженность потребителя к определённой торговой марке, бренду.

Так же стоит помнить, что лояльность бывает двух видов: внешняя (определение дано выше) и внутренняя, когда под лояльностью подразумевается преданность работника своей компании.

Основные способы повышения лояльности:

Чем больше клиент знает об услугах компании, тем больше вероятность того, что он ими воспользуется. Хорошо работают различные специальные предложения, ограниченные по времени. Например, многие компании, занимающиеся сезонным бизнесом, вдвое снижают цену для своих постоянных клиентов на определённый товар или услугу в период, когда спрос на данные товары или услуги резко падает. Подобная программа повышения лояльности одновременно помогает увеличить прибыль за счёт увеличение оборота, а так же положительно сказывается на имидже компании.

2. Постоянное повышение качества сервиса

В условиях мануфактурного производства трудно добиться, чтобы ваш товар или услуга действительно сильно отличались от продукции конкурентов. В таких условиях лучше всего работает клиентоориентированная модель бизнеса. Повышение лояльности покупателей в данном случае делается не за счет продукта, а за счет способа подачи продукта.

Самый распространенный способ повышения сервиса - это работа над повышением уровня квалификации персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентом.

3. Проведение акций, конкурсов с ценными призами.

Конкурсы среди покупателей определённого бренда или же подписчиков на определённую услугу довольно распространённая практика. Конкурсы с ценными призами положительно сказываются, как на повышении лояльности, так и на общем уровне известности бренда. Непрерывная коммуникация с клиентами (поздравления с праздниками, интерес к жизни клиента, проведение мероприятий для клиентов).

Повышение лояльности потребителей также может быть: прямым и косвенным. К прямому повышению лояльности относится финансовая стимуляция клиентов, например, различные бонусные программы, скидки и спецпредложения. Если говорить о прямом повышении внутренней лояльности, то это может быть прибавка за выслугу лет, премии за успешное выполнение проектов. К косвенному повышению лояльности можно отнести, как говорилось выше, встраивание отношений с клиентом на межличностном уровне, когда повышение лояльности происходит за счёт особенностей психологии человека (всем приятно, когда о них помнят). Так же, например, поздравление с днём рождения - это прекрасный повод напомнить о своей компании, а также рассказать о продуктах. Подводя итоги, можно сказать, что мероприятия по повышению лояльности положительно влияют не только на уровень продаж и, соответственно, прибыль компании, но и на ее имидж и узнаваемость. Так же широко используется повышение лояльности среди сотрудников компании, представляя собой отличный инструмент мотивации персонала.

3. Проведение курсов и семинаров.

6. Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и срока окупаемости

ЧДД рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации дисконтированных единовременных затрат.

Срок окупаемости представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистая текущая стоимость (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

Определение единовременных затрат, тыс. руб.:

2015 г. - 10,0 + 20,0 = 30,0

Определение доходов от плана - текущие затраты тыс. руб.:

2016 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2017 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2018 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2019 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

Подставляем в формулу:

3- [(-20)/22,5-(-20)] = 3, 47 года = 3 года 4 месяца 24 дня

Был разработан план по достижению организационных целей, а также была рассчитана его экономическая эффективность.

1) ЧДД > 0, значит, план имеет место быть, а вложение средств целесообразно, все это окупится и принесет прибыль.

2) Срок окупаемости показывает время, которое понадобится инвестору для возвращения суммы вложенных средств. Срок окупаемости - это период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяют расчетом чистого дохода для каждого периода. В нашем случае план начинает окупаться на 3 периоде.

Грамотная организация и эффективное достижение целей организации должны быть весомой составляющей корпоративной культуры предприятия. Задав с помощью нее вектор движения, руководство обеспечит стратегическое выполнение задач на ближайшее будущее.

Из статьи вы узнаете:

Руководство может использовать самые разные методы достижения целей организации. Один из вариантов достижения стратегических целей компании заключается в задействовании корпоративной культуры предприятия.

Составляем план и корректируем корпоративную культуру для достижения целей организации

Компания утвердила план на достижение стратегических целей на пять лет. Первая цель – войти в тройку лучших компаний отрасли. Вторая цель – завоевать приз в профильной номинации на международном фестивале. Чтобы достичь их, сотрудники должны работать на качественно новом уровне.

Скачайте документы по теме:

Это возможно, если каждый поймет, зачем это нужно и какой в этом смысл. Для этого требуется изменить корпоративную культуру – она должна стать одной из лучших в отрасли. Нужно определить и KPI для оценки результатов и методов достижения стратегических целей.

Проводим опрос лояльности, удовлетворенности и вовлеченности персонала. Анализируем результаты.
В опросники включили не только стандартные вопросы на лояльность типа «Рекомендовали бы Вы нашу компанию в качестве достойного работодателя своим друзьям, которые находятся в поиске работы?», но и такие, с помощью которых можно оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников работой в компании.

Сформулировали их, используя методику Aon Hewitt и компании AXES Management. Ее основные элементы – работа, возможности, вознаграждение, процедуры, стиль менеджмента. Ответы сотрудников оценивали по 10-балльной системе (от 1 до 10). Затем по каждому блоку вопросов вывели средний балл: складывали все оценки, поставленные сотрудниками в блоке, и делили на количество оценок.

В итоге мы увидели, на каком уровне в компании вовлеченность, удовлетворенность и лояльность сотрудников. Узнали, на какие вопросы необходимо оказывать влияние в первую очередь. А потом наметили, какого уровня мы хотим достичь, насколько улучшить эти показатели в долгосрочной перспективе.

Каким должен быть сотрудник, способный на достижение организационных и других целей предприятия

Чтобы создать собирательный образ сотрудника, определяем его тип личности. Мы поняли, что наш сотрудник – это гармонично развитый человек, который доволен своей работой, профессией и жизнью в целом. Чтобы так и было, он должен обладать тремя качествами:

физическое здоровье,

развитый ум и профессионализм,

душевность и отзывчивость.

Теперь предстояло понять, как изменить корпоративную культуру, чтобы она способствовала развитию именно таких качеств у работников. Проанализируйте, что хорошего есть в корпоративной культуре и что следует сохранить, развить. Получилась простая и понятная каждому сотруднику концепция обновленной корпоративной культуры из трех блоков «Сильнее. Добрее. Умнее».

Блок «Добрее». Что делать, чтобы развивать в сотрудниках душевность и отзывчивость. В этом блоке обозначили, как развивать направление «Социальные и благотворительные проекты».

Блок «Умнее». Как повышать уровень профессионализма. Этот блок обозначает развитие сразу двух направлений: учимся и учим . Что конкретно наметить в каждом из них, смотрите в таблице 2.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Таблица 2. Мероприятия по развитию блока корпоративной культуры «Умнее»

Отталкиваясь от блоков новой концепции корпоративной культуры, разработайте план мероприятий и подберите методики достижения цели компании. Эти мероприятия необходимы для того, чтобы развивать те направления, которые обозначены в каждом из блоков концепции. Разрабатывая план, учитывайте систему ценностей большинства сотрудников.

ПРИМЕР

Например, много представителей поколения Y. У них такие ценности:

1. равноправная конкуренция,
2. возможности – для каждого,
3. лидерство,
4. свобода самовыражения и минимум ограничений.

Какие именно мероприятия и сроки внести в план, смотрите в таблице 3.

Таблица 3. План работ в рамках концепции корпоративной культуры на II квартал 2016 года (фрагмент)

Подробнее про развитие корпоративной культуры для достижения определенных целей читайте в .

Менять или нет корпоративную культуру как средство достижения цели

Корпоративной культурой нужно заниматься всегда. Но это вовсе не означает, что в ней обязательно нужно что-то менять. Возможно, те традиции, которые уже сложились в коллективе, вполне отвечают задачам организации и помогают в достижении целей. В таком случае традиции нужно только укреплять.

Корпоративная культура существует в компании всегда. Она проявляется во взаимоотношениях между сотрудниками, в фирменных атрибутах и символах компании, в том, как в ней принимаются решения. Другой вопрос, какова эта корпоративная культура . Она может быть семейная или рыночная, клубная или академическая. HR-директору необходимо определить, к какому типу корпоративной культуры ближе его коллектив.

Если в компании миссия корпоративной культуры пока не прописана, можно разработать и внедрить Кодекс. Все зависит от приоритетов организации в достижении и реализации ее стратегических целей. Если важнее формализовать корпоративные правила, то в первую очередь нужно заняться Кодексом, а если на первом месте задача – определить стратегические цели, то лучше начать с миссии.

Корпоративная культура – это не что-то раз и навсегда заданное. И меняться она должна под управлением HR-директора. Важно не упустить этот процесс. Проводить изменения нужно постепенно. Для нарушителей необходимо предусмотреть прозрачную систему наказаний, в том числе материальных, таких, например, как сокращение премии.

Полезная статья: Подробнее про корпоративную культуру в рамках стратегии достижения цели организации читайте в .

Можно ли достичь целей организации, если сотрудники очень удовлетворены работой в компании

По мнению американского психолога Ури Симонсон, если подавляющее большинство работников компании демонстрируют высокую удовлетворенность, это тревожный сигнал. Когда человек всем доволен, он не хочет развиваться и учиться и, скорее всего, работает не в полную силу. Всем довольны только лентяи, которые формально относятся к своим служебным обязанностям. Рассмотрим, так ли это?

Сотрудника может устраивать компания, но это не значит, что он работает с отдачей в организации и эффективно помогает достижению ее целей. Замеряйте еще и вовлеченность! Вовлеченные работники болеют за дело, воспринимают бизнес и достижение целей проекта организации как свою собственную задачу, эффективно используют ресурсы компании, чтобы достичь результата. Хорошо, когда вовлеченность в компании высокая (скажем, 80%), а удовлетворенность несколько ниже (например, на три пункта – 77%). В перспективе такое соотношение приведет к повышению эффективности работы.

Удовлетворенность – удерживающий фактор, а не мотивирующий. Она не повысит производительность работы. Казалось бы, довольный человек должен работать с большей отдачей. Но не все так однозначно. К примеру, одна компания создала сотрудникам в офисе очень комфортные условия: фитнес, обучение, питание, развлечения. Вначале это вызвало положительную реакцию и энтузиазм у персонала. Но через некоторое время люди стали отвлекаться от работы, производительность упала. Хотя удовлетворенность выросла. Она стала лишь удерживающим фактором, но не мотивирующим на достижение целей компании.

Чтобы удовлетворенный человек работал с отдачей, мотивируйте его на результат. Встречаются кардинально противоположные ситуации. Один человек, получая отличную зарплату, имея хороший соцпакет, возможности для роста, работает все лучше и лучше. В другом случае сотрудник воспринимает все блага, которые ему дает компания, как данность. Расслабляется и выполняет все меньше и меньше работы. Я уверена: чтобы удовлетворенность работника конвертировалась в высокие результаты, он должен быть замотивирован на достижение результата, проявлять самостоятельность в достижении стратегических целей предприятия. Подробнее про адекватную мотивацию читайте в .

В заключение необходимо добавить, что при любом способе достижения целей проекта должно работать негласное правило: «Процесс не важен, важен – результат». Никто не контролирует процесс выполнения задач. Хорошие условия труда, безусловно, присутствуют, но при этом все сотрудники действительно много работают.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Цели организации и их классификация. Свойства целей и требования к ним. Процесс установления, выработки и декомпозиции целей. Этапы управления достижением целей. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр).

дипломная работа , добавлен 30.10.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003


Понятие и значение целей для деятельности предприятия. Миссия как ведущий стимул деятельности фирмы, ее содержание. Особенности системы целей корпорации. Процесс и этапы выбора стратегии организации. Дерево целей и их согласование в процессе управления.

контрольная работа , добавлен 03.09.2010


Характеристика сущности и значения целей в менеджменте. Изучение методов формирования, свойств и требований к системе целей предприятия. Особенности построения дерева целей. Анализ системы целей и ее экономическая эффективность в магазине "Композиция".

курсовая работа , добавлен 14.04.2010


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.

контрольная работа , добавлен 02.02.2010


Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 12.11.2002

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• Какую роль играет компания для акционеров?
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
• минимизировать уровень запасов;
• снизить число перенастроек оборудования;
• обеспечить высокое качество во всем;
• минимизировать возвраты продукции;
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
• Как можно использовать синергизм подразделений?
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
• удержание персонала;
• умения и квалификация работников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• выдвижение инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
• Как сохранить свой персонал?
  Стратегическое планирование

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.