Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

В конце мая в Минске состоится форум «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» . Накануне больших выходных мы выбрали несколько ярких афоризмов доктора Адизеса из его книг и выступлений — об изменениях и проблемах, менеджменте, лидерстве, доверии и любви. Поразмышляйте о них в спокойной обстановке применительно к своей компании и жизни.

1. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.

1. Если вы умеете успешно решать задачи, они перестают быть проблемами и становятся возможностями, ведь в действительности любая проблема — это возможность… Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И, разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

1. Вы не можете быть хорошим родителем, если боитесь воспитания детей. Также и с компанией — вы не станете лидером, если боитесь управлять людьми.

Не зря ислам гласит: «Диавол в суете». Встречали ли вы когда-нибудь человека, который влюбился, догоняя автобус или вкалывая по 80 часов в неделю. Обычно люди влюбляются в отпуске, гуляя на закате вдоль пляжа, за ужином со свечами под аккомпанемент легкой музыки. Смените темп жизни, чтобы стать счастливее.

Пишет об интересных и полезных вещах. Изучает Адизеса и не только. Считает, что каждый человек может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно этого захотеть.

1. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем осуществлять управление

Управлять, приказывать, воспитывать или править означает и проводить их в жизнь, быть демократом, а затем становиться диктатором. Это очень сложно, причем не только при управлении бизнесом, но и при управлении семейными и личными делами. В этом состоит одна из причин, по которой процесс управления оказывается таким трудным. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем .

2. На этом этапе многие компании становятся банкротами...

По мере того как организации взрослеют, они все больше фокусируются на «количестве набранных очков», на , на измеряемых результатах. Они забывают, кто их клиенты, и какие потребности они должны удовлетворять. Они начинают фокусироваться исключительно на прибыли. На этом этапе многие компании становятся , но не вопреки сосредоточенности исключительно на прибылях, а благодаря ей.

3. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества

Как только вы начинаете существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных . Они не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества.

4. Идеальных лидеров не существует

Люди многие годы гонятся за мифом об , повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Идеальных лидеров не существует. Ничто не является совершенным само по себе, если оно подвергается изменению.

Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться? Нет. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а взаимодополняющую команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга.

5. Таким образом, вы учитесь на ошибках...

Хороший опыт обеспечивается хорошими решениями. Хорошие решения основываются на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются после получения негативного опыта. Другими словами, благодаря проведению анализа вы получаете обратную связь. Таким образом, вы учитесь на .

6. Качество решения зависит от...

Качество решения зависит от того, принимается ли оно , и от того, существует ли между членами этой команды взаимное уважение.

7. Мост к острову Счастья строится не только из одних ожиданий

Если вы не можете дать себе то, что обещали, то вы действительно ставите себя в трудное положение. Мост к острову Счастья строится не только из одних ожиданий. Я не сказал, что не надо ни к чему стремиться. Стремиться – это нормально. Не следует лишь иметь завышенных ожиданий. Чем больше у вас , тем сильнее окажется ваше разочарование и тем труднее будет вам и другим людям.

8. Любой, в ком вы нуждаетесь – обладает властью над вами

Чем более цивилизованным (развитым) является общество, тем более бессильным чувствует себя в нем отдельный человек. Любой, в ком вы нуждаетесь – не важно, по какой причине, – обладает властью над вами. Сила его власти будет зависеть от того, насколько важным для вас будет получить от него желаемое.

9. Реализация решения происходит быстрее, если в ней имеется личная заинтересованность

Для реализации решений нам необходимо добиться объединения полномочий, власти и влияния. Нам нужно объединить разные интересы разных людей, необходимых для претворения наших решений в жизнь. Реализация решения происходит быстрее, если в ней имеется .

10. При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно

Менеджеры часто делают принципиальную ошибку при попытке изменения организационной культуры. Они игнорируют и процесс и фокусируются исключительно на людях. Если в организации отсутствует командная работа, они увольняют персонал и заменяют его новым, который, как предполагается, способен проявлять уважение и доверие. Но такой подход срабатывает не всегда.

При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно. Именно среда заставляет их изменять свое поведение.

11. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией

Слишком многие консультанты говорят о , но не знают, как их создать. Они порождают надежды, и если эти надежды не сбываются, то люди начинают скептически относиться к теории менеджмента и к консультантам. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.

Хотите получать свежие новости от Института Адизеса? Подпишитесь!

В беседе со всемирно известным гуру менеджмента мы затронули не только вопросы о том, как правильно изменять себя и свой бизнес. Мы поговорили также о любимых афоризмах профессора Адизеса, его детских мечтах и жизненной миссии…

«Управление компанией»: С чего нужно начинать компании, которая хочет измениться?

Ицхак Адизес: Прежде всего — должно быть ощущение необходимости перемен, понимание того, что систему можно улучшить. Люди должны осознать: то, что имеется, — недостаточно хорошо. А если сотрудники держатся за свои места и думают: «То, что у меня есть, — хорошо», — они не смогут ничего изменить. Точнее, они смогут осуществить изменения на бумаге, но не в реальности.

Вы обязаны сформировать эту потребность изменений. Как правило, люди противятся переменам потому, что боятся потерять свою позицию. Это похоже на детскую игру «музыкальные стулья» — когда в момент остановки музыки вы будете недостаточно ловки, стула для вас может не оказаться. Так и в компании — все напуганы и держатся за свои стулья, и борются с изменениями. Поэтому, по моей методологии, прежде чем изменять компанию, мы проводим диагностику: нужно ли нам изменяться? может быть, и нет такой необходимости? А после этого говорим: да, у нас есть проблемы из-за того, что оргструктура недостаточно хороша, в компании существует непонимание, возникают разного рода недоразумения — поэтому нам нужно измениться. Это должно стать очевидным для всех!

Но сотрудники скорее всего еще опасаются. Поэтому следующий шаг — создать миссию. То есть четко определить, куда идет компания. Как выглядит ее будущее? Какие есть возможности? На подсознательном уровне так мы «добавляем стулья в игру» — так что когда музыка заиграет, сотрудники увидят: теперь стульев больше, чем людей. И перестанут волноваться. Когда у компании есть будущее и люди видят здесь множество «стульев», много возможностей для себя — вот тогда можно начинать реорганизацию. А если вы начнете этот процесс до того, как люди поймут, что изменения необходимы, до того, как у них появится надежда, у вас ничего не получится.

«УК»: Как создать в компании атмосферу воодушевления перед проведением изменений?

И.А.: Основная идея заключается в том, чтобы найти ответы на ряд вопросов. Что изменяется на рынке? Как меняется мир, и какие способности есть у нас для того, чтобы не воспринимать эти изменения как проблемы, а использовать как возможности? Когда мы видим, что сделаем что-то и получим положительные результаты, это создает атмосферу приятного волнения.

Всегда, когда есть изменения, есть и возможности. Но только если вы делаете что-то. Если вы ничего не делаете, изменения становятся проблемой. Поэтому вы должны убедить людей в том, что необходимо действовать.

Сорос, один из самых богатых людей в мире, написал в своей книге: «Я не умнее других, я просто признаю свои ошибки быстрее и быстрее исправляю их». Всегда смотрите на изменяющуюся среду и спрашивайте себя: «Как я могу стать первым?» Быстрее определяйте необходимые изменения и действуйте — так вы создадите атмосферу воодушевления в компании.

«УК»: Некоторые сотрудники не хотят изменяться ни при каких обстоятельствах. Что делать в таком случае?

И.А.: Есть люди, которые больше других боятся перемен. Или имеют меньше веры, чем остальные. Они не доверяют себе, они напуганы. Вот почему моя методология подразумевает проведение дискуссий целой группой, со всеми менеджерами. И если обнаруживается, что несколько человек боятся, но большая часть коллектива воодушевлена, им придется плыть по течению. Ведь они все равно не смогут остановить процесс.

Традиционный консалтинг подразумевает частные беседы и написание отчетов с рекомендациями. Мы же всегда работаем в «открытом пространстве». Да, это гораздо сложнее — вести такую дискуссию, задействовав огромное количество людей. Зато потом гораздо проще внедрять изменения. Потому что люди понимают: они не могут остановить перемены, но могут высказать свое мнение.

«УК»: Какие компании наиболее успешны в проведении изменений?

И.А.: У меня есть опыт консалтинга в 53 странах. И я могу с уверенностью сказать, что все зависит не от размеров компании, не от страны, не от сферы деятельности или формы собственности, а только от одного фактора — силы личности руководителя. Если он не боится, если он воодушевлен, все будет в порядке. Если же он говорит: «А где формула? Скажите мне, что делать», — ничего не получится. Тот, кто использует мою методологию, чтобы замаскировать свои слабые стороны, не преуспеет.

«УК»: Витаминная теория гласит, что руководитель не может быть идеальным, поэтому должен подбирать в свою команду людей, которые будут его дополнять. Не подтолкнет ли это к более пассивной позиции, к выводу о том, что самосовершенствоваться не столь уж и необходимо?

И.А.: Конечно, никто не может стать идеальным. Но каждый может самосовершенствоваться. Не пытайтесь быть Богом, не пытайтесь стать совершенством — это невозможно! Но есть ли у вас шанс стать лучше? Всегда! И если кто-то говорит: «Раз я не могу быть идеальным, я не буду развиваться», — это глупо. Однако важно определить, что именно означает развиваться. Я не призываю людей в корне изменять себя. Немыслимо сделать из рыбы птицу. Но можно научить рыбу время от времени выныривать из воды. Совершенствоваться для меня означает становиться более самоосознанным, не отвергать людей с противоположной точкой зрения, учиться у всех, пребывать в согласии с собой. Учась быть в ладу с собой, я тем самым учусь быть в ладу с окружающими меня людьми. И так становлюсь лучше. Я не стал идеаль­ным, но я теперь лучше — как человек, как член команды. А значит, могу принимать лучшие решения. Возможности для роста есть всегда.

«УК»: При этом развитие всегда означает выход из своей зоны комфорта?

И.А.: Хороший руководитель должен быть очень гибким. Конечно, у него есть наиболее близкий ему стиль (и соответственно — витамин) — к примеру, Е (предприниматель). Но, когда возникает потребность в качествах, присущих А (администратору), он должен быть А, и т.д. Это означает, что в данный момент ему нужно осознанно ослаблять свой Е и усиливать А. Конечно, при этом он испытывает дискомфорт. Но именно это и есть развитие.

Нужно изменяться, учиться, улучшать навыки взаимодействия с людьми. Да, это может заставить вас выйти из зоны комфорта, но это нужно для успеха. Я говорю в шутку: если я стою на месте, на двух ногах, то я очень устойчив в краткосрочной перспективе. Однако если я буду стоять очень долго, я устану, буду голоден, все тело будет болеть. А если я решу стоять на одной ноге, то в краткосрочной перспективе я неустойчив. Но в долгосрочной — это часть процесса ходьбы — вы время от времени как бы теряете баланс, но потом находите его, затем снова теряете — и опять находите. Это хороший пример доказательства того, что дискомфортное в краткосрочной перспективе может быть полезным в долгосрочной. Это и есть движение вперед. И руководитель постоянно вынужден пребывать в состоянии дискомфорта. А если вы боитесь выйти из своей зоны комфорта, просто пишите отчеты и не беритесь управлять.

«УК»: Чтобы эффективно управлять, мы должны хорошо изучить себя, понять свои сильные и слабые стороны. Есть ли у Вас рецепты самопознания?

И.А.: Невозможно узнать себя без зеркала. А иначе не удастся узнать, как вы выглядите. Для самопознания нужны двое. Я могу познать себя через ваши глаза, но никак не через свои собственные. Чтобы знать, где я нахожусь, мне нужна обратная связь. Это и есть мой рецепт самопознания.

«УК»: О чем Вы мечтали в детстве?

И.А.: О том, чем я живу сегодня. Ребенком я мечтал писать книги, учить людей. И сейчас я фактически не занимаюсь консалтингом — я учу людей, как использовать мои инструменты. Еще я мечтал много путешест­вовать, посмотреть мир. Я постоянно реализую эту мечту. Если вы спросите, что бы я изменил в своей жизни, если бы мог прожить ее сначала, я отвечу, что не стал бы ничего менять.

«УК»: Как Вы оцениваете свой успех? Вы добились в жизни того, чего хотели?

И.А.: Мой ответ будет двойственным: я думаю, что и преуспел, и проиграл одновременно. С профессио­нальной точки зрения я более чем преуспел. Но за такой успех мне пришлось заплатить большую цену. Я был в 53 странах, я консультирую многие компании, но я не видел, как росли мои дети.

«УК»: В чем состоит Ваша жизненная миссия?

И.А.: Я много думал об этом. И в последнее время больше, чем когда-либо. В молодости я хотел изменить мир. Сейчас, когда мне 70 лет, я пришел к выводу: я не смогу ничего изменить. И теперь моя жизненная миссия — просто делать то, что я делаю, как можно лучше. И не ждать ничего. Принимать реальность такой, как она есть.

«УК»: Можно ли с помощью Вашей философии достичь счастья? Как применить Вашу теорию не только в бизнесе, но и в жизни?

И.А.: Существует масса возможностей и способов применения бизнес-подходов в частной жизни. К примеру, что бы вы сказали, если бы президент компании, расстроившись из-за ужесточающейся конкуренции, заявил, что «конкуренты должны измениться»? Что бы вы сказали, если бы организация, продажи которой падают, приняла решение о том, что «клиенты должны изменить свое поведение»? Глупо, не правда ли? Но ведь именно так большинство из нас поступает в личной жизни. Например: если у человека проблемы с женой, он считает, что она должна измениться. Это типичная ошибка, которую мы допускаем по­стоянно. Чтобы ее исправить, нужно первым делом спросить себя: «А что я должен изменить в себе?» Изменитесь вы — изменятся и окружающие. Если вы изменитесь — изменятся и конкуренты, и клиенты, и ваша жена, и соседи. Но сначала должны измениться вы сами. Это одно из применений теории Адизеса в личной жизни.

А вот еще одно. В конфликтной ситуации никогда не перебивайте собеседника. Когда люди ссорятся, когда им обидно и больно, они обычно повышают голос, перебивают друг друга. И что в результате? Они ничего не слышат. В моей методологии есть определенные жесткие правила, одно из которых гласит: когда человек говорит, никто не имеет права его перебивать. Каждый, кто нарушит это правило, будет оштрафован. Вы должны уметь прикусывать свой язык. Я часто говорю: хороших руководителей видно по шрамам на языке. Итак, прикусите язык или просто запишите то, что хотите сообщить, и молчите до тех пор, пока собеседник не выговорится и не скажет, что он уже все сказал. Ведь единственный человек в мире, который знает, что мне больше нечего сказать, — это я сам. Может быть, я перестал шевелить губами, чтобы обдумать мысль? Вы не можете знать, сказал ли я все, что собирался. Возможно, я сейчас скажу нечто совсем другое. Когда я сообщу все, что хотел, я назову ваше имя, и тем самым передам вам право говорить. Я научился этому у пилотов, которые используют это правило, разговаривая друг с другом по рации. Разве можно представить себе пилотов, говорящих одновременно? Никогда. Когда я говорю, вы должны молчать. А когда я закончу, то назову вас по имени, и тогда будете говорить вы, а я — молчать.

Это правило хорошо работает и в бизнесе, и в личной жизни. К примеру, в общении с детьми. Серьезная проблема детей в том, что мы их не уважаем и по­этому постоянно перебиваем, а они не имеют права перебивать нас — это невежливо. Поэтому маленькие дети часто говорят очень быстро — они боятся, что их перебьют. Попробуйте применить описанное правило и позвольте им говорить — до тех пор, пока не выскажут все, что хотят, и скажут «папа». И только тогда говорите сами. Так у вас получится цивилизованная дискуссия со своим ребенком.

Можно применить это правило и в браке. Когда вы ссоритесь с женой или мужем, строго придерживайтесь договоренности: когда я говорю — ты слушаешь, когда ты говоришь — я слушаю.

«УК»: Какая Ваша любимая книга?

И.А.: «Педагогическая поэма» Макаренко. Я читал ее на сербском.

«УК»: Есть ли у Вас любимые афоризмы?

И.А.: Есть, и очень много — приблизительно по одному на каждый день в году. К примеру: вы не знаете, чего вы не знаете, пока не узнаете это. Выражение мое соб­ственное. Что я под этим подразумеваю? Многие люди считают, что знают что-то. Однако на самом деле вы не можете знать, что вы знаете, до тех пор пока не узнаете, чего вы не знаете. Только зная, чего вы не знаете, вы можете знать, что вы знаете. Конечно, это очень сложно — признать свое невежество. И чем больше я знаю, тем больше я понимаю, что многого я не знаю. Всегда есть что-то, чего я не знаю. И, честно говоря, с каждым годом я чувствую себя все большим невеждой.

«УК»: Что для Вас означают деньги?

И.А.: Деньги означают выбор. Когда у вас есть деньги, у вас есть выбор: делать что-то или нет. Предназначение денег только в том, чтобы давать выбор, свободу. И ничего более.

«УК»: Могут ли деньги сделать Вас счастливым?

И.А.: Деньги вообще не могут сделать кого-то счаст­ливым, зато они могут сделать человека несчастным. Если у вас они есть, это не сделает вас счастливым. Но если у вас их нет, это сделает вас несчастным.

«УК»: С кем из известных личностей Вы хотели бы поговорить?

«УК»: Что бы Вы спросили у него?

И.А.: Что помогало тебе продолжать идти? 40 лет — это очень долго. Что вело тебя? Почему ты не сдался?

Организовать интервью помогли Владислав Бурда и Киево-Могилянская бизнес-школа.