Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Мозговая атака - метод, который сегодня пользуется невероятной популярностью. С его помощью можно найти альтернативные пути решения сложных задач. К тому же он позволяет личности раскрыть свой внутренний потенциал. Применяется данный метод чаще всего в больших коллективах на совещаниях, когда требуется прийти к какому-то определенному решению.

Мозговая атака - метод, который подразумевает, что все участники процесса будут проявлять выраженную активность. Ситуация, когда сотрудники одного предприятия по очереди высказывают свое индивидуальное мнение, позволяет каждому не оставаться в стороне и быть услышанным. В условиях современной действительности, когда у начальника часто отсутствует возможность уделять время каждому работнику, данный метод является просто находкой.

История и описание

Метод мозговой атаки (мозгового штурма) впервые появился в 1930 году, а описан он был значительно позднее - в 1953-м. Автор данной концепции - американский исследователь Алекс Осборн. В свое время этот ученый выступил в защиту свободного высказывания и рекомендовал свой метод преимущественно для правильного планирования любой предпринимательской деятельности. Мозговая атака до сих пор используется ведущими бизнесменами для организации и ведения дел. Отмечается ее полезность: производительность труда растет, прибыль увеличивается, новые идеи появляются как будто сами собой.

Суть метода мозговой атаки заключается в следующем: в зале совещаний собираются руководители и сотрудники. Озвучивается общая задачи, которая должна решиться в ходе собрания. Каждый из участников имеет возможность открыто выражать свою точку зрения, оспаривать концепцию партнера, обсуждать полученные результаты, строить дополнительные предположения. Со стороны создается впечатление, что коллеги намеренно противопоставляют друг другу разные концепции, чтобы выйти на новое понимание сути вещей.

Прямая мозговая атака

Это самый распространенный вариант, позволяющий быстро решить насущную проблему. Прямая мозговая атака подразумевает, что в ходе процесса будут обсуждаться наиболее значимые и актуальные вопросы, касающиеся внедрения тех или иных проектов, развития деятельности и т. д. Не многие современные руководители догадываются о том, что проводить обычные совещания, планерки и различные сборы можно, используя творческий подход. Стоит только немного внести разнообразие в скучное течение профессиональных будней, как сотрудники начинают сами генерировать сногсшибательные идеи. Руководителю остается только удивляться тому, где весь этот потенциал скрывался до сих пор. Применение данного метода позволяет улучшить взаимоотношения в устоявшемся коллективе, преодолеть различные психологические преграды и барьеры.

Обратная мозговая атака

Используется в том случае, когда определенная концепция оказалась по каким-то причинам невыгодной, зашла в тупик, и срочно требуется разработать новую. При этом подразумевается, что участники процесса будут активно оспаривать мысли друг друга. Здесь допустимы споры, вступления в полемику. Метод обратной мозговой атаки полезен в том случае, когда на предприятии имеются неразрешимые противоречия, требующие радикального вмешательства.

Сотрудники могут высказывать все, что они думают на самом деле, их свобода ничем не ограничивается. Вряд ли можно найти что-то столь эффективное и действенное, чем метод обратной мозговой атаки. Описание проблемы, сосредоточенное внимание к деталям сразу нескольких человек позволят вовремя и с наилучшей стороны подойти к решению вопроса.

Индивидуальная мозговая атака

Она может быть применена в том случае, когда человеку срочно требуется выйти на конкретный результат, но по каким-то причинам его постиг профессиональный кризис. Мозговая атака - метод, которым может пользоваться творческий человек в моменты временной потери продуктивности. Его уникальность заключается в том, что он эффективно действует даже на одного человека, находящегося наедине с собственными мыслями. Вы можете устраивать внутренние диалоги с самим собой и приходить к смелым, неожиданным решениям. Результат таких действий вскоре приятно удивит. Все, что требуется, - это позволить себе мыслить в ограниченном временном промежутке (скажем, длительностью по несколько минут), имея перед собой конкретную, четко сформулированную задачу. К сожалению, многие люди с самого детства привыкают мыслить распространенными стереотипами. Методы мозговой атаки позволяют преодолеть шаблонное восприятие мира и выйти на более высокий уровень мировоззрения.

Технология проведения

Данная концепция включает в себя три основных периода. Они должны осуществляться последовательно и с большим вниманием.

1. Формулировка идей. На данном этапе происходит формулирование цели, осуществляется сбор необходимой информации. Участники процесса должны быть осведомлены в том, какого рода информация им предлагается к размышлению. Все озвученные идеи, как правило, фиксируются на бумаге, чтобы не упустить ничего важного.

2. Формирование рабочей группы. Участники делятся на генераторов идей и экспертов. Первые - люди, имеющие развитую творческую направленность, фантазию. Они предлагают нестандартные способы в качестве решения проблемы. Эксперты обнаруживают ценность каждой выдвинутой идеи, соглашаются с ней или нет, мотивируя свой выбор.

3. Анализ и отбор предложений. Здесь уместна критика, активное обсуждение предложений. Сначала высказываются генераторы идей, после этого слово предоставляется экспертам. Предложения отбираются, основываясь на логическом выводе и креативности. Любой нестандартный подход приветствуется и потому рассматривается с особенным интересом.

Руководитель должен контролировать процесс, наблюдать за ходом обсуждения проблемы. В случае возникновения спорных моментов он обязательно вносит ясность, уточняет детали, направляет дальнейшее развитие мысли.

Дополнительные условия

Несмотря на возникающее желание молодых и перспективных руководителей сразу же начать пользоваться данным психологическим инструментом, здесь требуется грамотный подход. Нельзя использовать его слишком часто, в противном случае он потеряет элемент новизны и станет восприниматься сотрудниками как нечто обыденное и повседневное. Одним из главных условий проведения является внезапность использования. Участники не должны специально готовиться к совещанию, продумывать используемые ходы.

Руководителю необходимо знать общее направление беседы, но определить, в каком русле пойдет обсуждение он в любом случае окажется не в силах. Методы мозговой атаки тем и замечательны, что позволяют открыто выражать свою точку зрения. Люди при этом могут не быть привязанными к последствиям сказанного.

Метод мозговой атаки: отзывы

Участники данной концепции отмечают, что с ее использованием любые собрания проходят интереснее и продуктивнее. Метод напоминает одновременное включение сразу нескольких «лампочек», загорающихся в головах разных людей. Мозговой штурм позволяет принимать во внимание не только суждения профильных специалистов, а также смежные отрасти. Говоря иными словами, он охватывает многие спектры, помогает рассматривать одну и ту же ситуацию с разных сторон. Кроме того, и отношения в коллективе после внедрения метода становятся более открытыми, доверительными.

Вовлеченность в процесс

Обычно на совещаниях и планерках происходит «театр одного актера». Говорит один начальник, а подчиненные вынуждены слушать долгие монотонные нотации и соглашаться с ним. Это невероятно утомляет и нервирует последних. Личность сотрудников подавляется, оказывается втиснутой в тесные рамки служебных обязанностей. Иногда сотрудники по той или иной причине предпочитают не озвучивать возникающие в голове идеи, не стремятся к самовыражению.

В результате теряется мотивация работать «с огоньком», вкладывая душу в процесс. Метод мозгового штурма позволяет снять психологические зажимы и барьеры, дает возможность проявляться индивидуальности сотрудников. Будучи психологически вовлеченным в процесс, человек повышает свою продуктивность.

Творческий подход

Согласитесь, данную концепцию никак нельзя назвать повседневной и часто используемой. Больше всего к ней прибегают в том случае, когда вопрос требует какого-то неоднозначного решения. Большое распространение метод получил в творческих коллективах, там, где возникает потребность отойти от обыденности и погрузиться в решение Как правило, и позитивный результат не заставляет себя долго ждать.

Существует большое количество таких понятий, которые подразумевают под собой разное значение. Здесь как раз и пригодится метод мозговой атаки.

11 класс

Технология внедрения концепции Алекса Осборна может быть использована для организации занятий выпускников. В старшем звене учащимся часто предлагаются задания, способствующие пробуждению нестандартных идей. Это очень полезное приобретение, поскольку учитываются индивидуальные особенности личности, развиваются имеющиеся способности, укрепляются необходимые навыки. Чем больше свободы будет предоставлено для реализации возникающих в голове мыслей, тем более смелыми смогут стать начинания молодых исследователей. Метод предусматривает, что учащиеся будут сами стремиться к достижению поставленной цели. Отзывы участников сугубо положительные, так как подростки ценят внимательное отношение к ним.

Вместо заключения

Мозговая атака - метод, который обрел известность сравнительно недавно. Все больше руководителей выбирают использование нестандартного подхода в решении повседневных моментов.

Впервые данный метод был предложен в 1941 году американцем А.Ф. Осборном. Заключается метод в процедуре группового креативного мышления, точнее – это средство получения от группы лиц большого количества идей, по заданной проблеме за короткий промежуток времени. Эффективность метода очень высокая. Шесть человек за полчаса могут выдвинуть 150 идей. Бригада проектировщиков, работающая обычными методами, даже представить не может о том, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов.

Схем проведения «мозговой атаки» довольно много, но в общей массе сильных расхождений в структуре процесса не наблюдается.

1. Подготовка: выбор проблемы и проработка ее путем индивидуальных реактивных приемов. Например:

а) проблема;

б) вопросы для проработки;

в) выбор главного пути решения проблемы;

г) тестирование всех появляющихся в поле сознания путей. Цель этого этапа заключается в оценке сути проблемы и определение основного пути в направлениях групповой работы.

2. Формирование креативной группы:

а) количество участников варьируется от 7 до 12 человек;

б) социальный статус членов группы должен быть приблизительно равен. Главный принцип отбора – разнообразие профессий, квалификации, опыта (такой принцип поможет расширить фонд априорной информации, которой располагает группа);

в) присутствие в группе нескольких сведущих человек (которые бы давали простор воображению участников);

г) обсуждение проблемы должно происходить в комфортной и непринужденной обстановке;

д) процессом управляет руководитель или председатель, а присутствующие секретари-наблюдатели - фиксируют высказывания и поведение ораторов;

е) время процедуры либо оговаривается заранее, либо процесс ведется до заметного ослабления интенсивности высказывания идей и участившегося повторения уже высказанных точек зрения;

ё) приветствуются любые идеи, возникшие как индивидуально, так и по ассоциации при выслушивании других предложений, в том числе и лишь частично улучшающие чужие идеи.

3. Процедура мозговой атаки:

а) вступление (около 15 минут) - ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участников.

б) генерация идей - высказывание идей в свободной форме. При задержке выдвижения новых идей ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску, либо прекращает процедуру мозговой атаки;

в) вопросы - при необходимости допускается спрашивать участников для прояснения точки зрения и устранения грубых неясностей в высказываниях.

4. Заключение - оценка идей и разработка альтернативных решений (может проводиться с участниками «мозгового штурма»).

Основным правилом «брейнсторминга» является отказ от критики и оценки идей во время третьей фазы, где непосредственно происходит генерация идей, что дает возможность получения наибольшего количества идей, а значит, увеличивает вероятность решения исходной проблемы. Считается, что сама возможность критики тормозит воображение, поэтому она категорически запрещена при проведении мозгового штурма.

При озвучивании идеи, группа слушает и записывает на свои карточки новые мысли и соображения по поводу услышанного решения.

Собранные карточки сортируются и анализируются чаще всего другой группой экспертов.

Общий выход такой группы, где идея одного может навести другого на что-то ещё, часто оказывается больше, чем общее число идей, выдвинутых тем же количеством участников, но работающих в одиночку.

Известно много замечательных примеров успешного применения мозгового штурма. Пример одного из них, иллюстрирующий пользу запрещения критики.

Во время войны возникла проблема противодействия минам и торпедам противника на море. Для решения этой задачи был применён метод мозгового штурма. Один из участников предложил на первый взгляд следующее несерьёзное решение: «Пусть, как только обнаружиться мина или торпеда, вся команда встанет к борту и дует на неё». При дальнейшем анализе, рациональное зерно этой идеи было заложено в решение проблемы. С помощью мощных насосов создавали потоки воды и отталкивали мины.

Мозговая атака” наоборот (“свернутая мозговая атака”)

Этот метод во многом напоминает обычную “мозговую атаку”, но при этом от участников требуется высказывать критические замечания по предложенным идеям.

Главная трудность метода - поддержание корректного отношения участников друг к другу в ходе дискуссии.

Синектический метод

Данный метод был впервые предложен У. Дж. Гордоном в 1960 г. Сам изобретатель определял синектику так: “соединение вместе различных и на первый взгляд, незначительных элементов”.

Суть этого метода заключается в коллективном исследовании фоновой информации, разложении проблемы на составные элементы и поиске решения на основе естественных аналогий. Причем состав группы (обычно это 5¸7 человек) тщательно подбирают, как и ее опытного руководителя. Группа создается для решения творческих задач на протяжении длительного времени.

В противоположность мозговому штурму здесь целью является не количество альтернатив, а генерирование небольшого числа альтернатив (даже единственной альтернативы), разрешающих данную проблему. Эффективность синектики была продемонстрирована при решении конкретных технических проблем типа «спроектировать усовершенствованный нож для открывания консервных банок», «разработать герметичную застёжку для костюма космонавта», известен случай синектического решения экономической проблемы более общего плана: «разработать новый вид продукции с годовым потенциалом продаж 300 млн. долларов. Имеются попытки применения синектики в решении социальных проблем типа: «как распределить государственные средства в области градостроительства». Известнейший пример применения синектики представляет изобретение так называемой позвоночной антенны. Задача состояла в разработке 20-ти метровой антенны, которая могла бы выпрямляться и складываться очень быстро, и которую мог бы переносить один человек. Во время заседания участники вспомнили о позвоночнике динозавра, который был длинным и эластичным, что позволяло животному высоко подниматься. При возвращении к исходной проблеме было предложено сконструировать антенну из пластиковых частей, через которые пропущен кабель. В зависимости от того, оказывается ли на части давление, антенна расправляется или остается сложенной.

При создании группы члены подбираются по признакам гибкости мышления, практического опыта (предпочтение отдаётся людям, менявшим профессии и специальности), психологической совместимости, общительности, подвижности. Выработав определённые навыки совместной работы, группа ведёт систематическое направленное обсуждение любых аналогий с подлежащей решению проблемой, спонтанно возникающих в ходе бесед, используя при этом различные виды подобия: прямое например, копии произведений искусства; косвенное (подобное, например, уменьшенные размеры опытной установки, позволяющие пересчитывать параметры технологического процесса); часы - аналог времени; подопытные животные у медиков – аналоги человеческого организма; автопилот – аналог лётчика; и условное (деньги – модель стоимости; удостоверение личности – официальная модель владельца).

Раскрепощённость воображения, интенсивный творческий труд создают атмосферу душевного подъёма. Отмечаются психологические затруднения, возникающие у новичков, истощение нервной системы в результате интенсивной работы. Успеху работы синектических групп способствует соблюдение следующих правил:

2) каждый имеет право прекратить работу, без каких либо объяснений при малейших признаках утомления;

3) роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В США создана специальная фирма «Синектикс инкорпорейтед», занимающаяся консультированием и обучением в области синектики.

При подготовке человека для работы в группе синектики требуется специальная и длительная подготовка: в течение года 25% своего рабочего времени надо тратить на учёбу.

Группа обученных синекторов, работающих полный рабочий день, способна в течение года найти приемлемые решения примерно четырёх небольших и двух крупных проблем.

Метод Гордона

Это еще один коллективный метод, придуманный У. Дж. Гордоном. Он предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы шаблонами. Ведущий в самых общих словах излагает некоторую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой. Участники высказывают свои идеи для разгона”, а затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате уже “разогретые” участники начинают высказывать совершенно конкретные предложения, и думают, как их реализовать.

Метод целевых обсуждений

Впервые метод целевых обсуждений начали применять в начале 50-х годов XX века. Суть его заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, с тем, чтобы втянуть всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Целевые обсуждения – также прекрасный метод оценки перспективности новых идей. Отличие данного метода от мозговой атаки и метода Гордона в том, что участники предварительно готовят свою точку зрения по решаемой проблеме.

1.6 Метод инвентаризации “узких мест”

Это один из вариантов целевого обсуждения. Участникам целевого обсуждения заранее составляется список “узких мест” по какой-либо проблеме (например: управлению технологического процессом, повышению качества продукции или расширению каналов ее сбыта).

Метод часто оказывается весьма эффективным, поскольку анализировать уже известные “узкие места” легче, чем искать их. Самый сложный момент - составление по возможности полного списка “узких мест”. Если такой список составлен, считайте, что Вы прошли больше половины пути.

Метод контрольных вопросов.

Суть метода состоит в том, что генерация вариантов решения, как бы направляется списком контрольных (наводящих) вопросов, которые составляются разными участниками или экспертами. Участники обсуждения отвечают на эти вопросы письменно (очень коротко), на одном листке и передают друг другу по кругу. Таким образом, каждый знакомится с вариантами решения других и дает соображения на этот счет.

1.8 Интегральный метод “Метра”

Данный метод был предложен в 1972 году Боулвином. Этот метод сочетает в себе отдельные приемы “мозгового штурма”, “синектики”, морфологических таблиц и аналоговую методику “Метра”. Применяется для принятия решений в условиях риска и значительной неопределенности. В целом блок-схема метода “Метра” состоит из следующих этапов:

· первый этап - формулировка проблемы и ее анализ. Постановка проблемы, генерация исходных идей решений;

· второй этап - “выбор”. Он разветвляется на три одновременные процедуры:

а) “дробление” проблемы с помощью аналогий и ассоциаций;

б) комбинаторное построение морфологических таблиц;

в) соотнесение целей и средств, для их удовлетворения;

· третий этап - проведение анализа первых результатов, формулировка “новой” проблемы и поиск ее решения “мозговым штурмом”. Различные методы решения сравниваются с исходными критериями поставленной проблемы, проводится сопоставление исходных и полученных результатов. Принимается решение о продолжении или прекращении работы, производится возврат к исходной проблеме. Осуществляется повторный анализ полученного решения и сопоставление его с помощью исходной проблемы, после чего происходит утверждение одного из вариантов решения.

1.9 Метод “635”

Данный метод является разновидностью “мозговой атаки”. Шесть участников получают письменно изложенную проблему, каждый должен предложить как минимум три варианта решения. Затем, в течение пяти минут, участники передают свои идеи соседу, по кругу. Происходит ознакомление с идеями всех участников группы, и исходные предложения варьируются пять раз, благодаря изложению своих подходов на точки зрения членов группы.

Метод «Дельфи»

Заключается в выработке “усредненного” решения по итогам нескольких этапов - опроса ряда экспертов в решении данной проблемы. Причем после каждого из этапов до отдельных участников доводятся соображения по точкам зрения других экспертов. Процесс поэтапного опроса продолжается до прекращения изменения точек зрения экспертов или до прихода их к относительному согласию.

Метод “Салями”.

Суть этого метода состоит в предварительном “дроблении” исходной проблемы на отдельные составляющие и распределение деталей проблемы для решения отдельных составляющих проблемы. Происходит формирование творческой группы для выработки окончательного (обобщенного) решения по всей исходной проблеме. Эта тактику описывают почти все, кто пишет о переговорах, конфликтах и способах их решения. Возможно все дело тут в запоминающемся вкусе и запахе.

Сырокопченую колбасу удобно есть тогда, когда она нарезана тонкими ломтиками, а попытка откусить большой кусок может привести к тому, что зубы завязнут - если не сломаются. То есть, от каждого требования, которое трудно раскусить за один раз, можно отрезать тонкие Кусочки и такими действиями привести дело к выгодному для себя результату.

Введение

Заключение

Приложение

Введение

Психология творчества - раздел психологии, изучающий процесс научных открытий, изобретений, создания произведений искусств, - область исследований психологических творческой деятельности людей в науке, литературе, музыке, изобразительном и сценическом искусстве, в изобретательстве и рационализаторстве. Одним из методов творческого поиска выступает "мозговая атака".

Его создатель - Алекс Осборн (США) использовал его впервые еще в 1938 г., назвав его "brainstorming". Проблема, которую хотел решить Осборн, заключается в следующем: творческая задача предполагает множество вариантов решений. В поиске удачного решения человек действует далеко не так произвольно, как может показаться: как правило, поиск начинается с наиболее привычного, общепринятого направления. Древний инстинкт велит: действуй по аналогии, действуй, как все. И это хорошо, ибо в обычных, "нетворческих" ситуациях избавляет от необходимости лишний раз думать. Например, когда Вам нужно купить данный журнал, Вы, не испытывая творческих мук, вынимаете деньги из кармана и покупаете журнал. Сложность творческой ситуации в том, что ее решение часто лежит далеко за пределами обычных представлений. В то же время у каждого человека в голове существуют некие "фильтры" (социальные, профессиональные и т.п.), которые не дают развиваться неожиданным, оригинальным идеям. Человек отбрасывает решения, которые кажутся ему слишком смелыми - опасаясь критики, насмешек со стороны коллег и начальства и т.п. Если же эти фильтры убрать, то можно если и не повысить качество идей, то по крайней мере увеличить их количество. Основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Использование метода показало бесспорную эффективность в творческом решении многих сложных исследовательских и не только исследовательских проблем. Он применяется при разработке управленческих решений различного класса.

Цель данной работы: всестороннее изучение и характеристика особенностей поиска решений с помощью метода мозговой атаки.

уточнить понятие и сущность метода "мозгового штурма";

провести обзор видов мозгового штурма;

рассмотреть сущность, принципы и этапы техники мозгового штурма.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемых источников и приложений.

Глава I. Понятие и сущность метода мозгового штурма

Мозговая атака, мозговой штурм (от англ. Brainstorming - брейнсторминг) - процедура группового креативного мышления, точнее - это одномоментный обмен мнениями группы людей, находящихся в одной комнате.

Метод мозговой атаки имеет большую известность и практическое распространение - один из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Метод "мозгового штурма" построен на специфическом сочетании методологии и организации исследования, раздельного использования усилий исследователей-фантазеров и интуитивистов с исследователями-аналитиками, системщиками, скептиками, практиками.

Мозговая атака рождает множество идей, которые оцениваются в завершающем обсуждении. Считается нормой, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Основной целью "мозгового штурма" является поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за границы тех представлений, которые существуют у специалистов узкого профиля либо у людей с богатым прошлым опытом и определенным служебным положением.

Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Люди различных специальностей, практического опыта, научного темперамента, индивидуальных качеств, как правило, владеют различными методами исследования. Соединение этих методов может быть очень полезно в решении сложных исследовательских проблем. В этом и заключается суть "мозгового штурма". Другое его качество - соединение логики и интуиции, научной фантазии и скрупулезного расчета.

Основной принцип этого метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий.

Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор "соглашения с начальством".

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.

Этот метод специально разработан для получения максимального количества предложений. Его эффективность поразительна: 6 человек за полчаса могут выдвинуть 150 идей. Бригада проектировщиков, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ими проблема имеет такое разнообразие аспектов.

Для успешного применения этого метода необходимо выполнить ряд условий:

в заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;

оптимальная продолжительность заседания - от 15 до 30 мин.;

количество предложений важнее, чем их качество;

любой участник может перенять и развить идеи другого;

критика в любом виде запрещена;

логика, опыт, аргументы "против только мешают;

иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.

Техника мозгового штурма такова. Собирается группа лиц, отобранных для генерации альтернатив. Главный принцип отбора - разнообразие профессий, квалификаций, опыта (такой принцип позволяет расширить фонд априорный информации, которой располагает группа). Сообщается, что приветствуются все идеи, возникшие как индивидуально, так и по ассоциации при выслушивании предложений других участников, в том числе и лишь частично улучшающие чужие идеи (каждую идею рекомендуется записывать на отдельной карточке). Каждый по очереди зачитывает свою идею, остальные слушают и записывают на карточки новые мысли, возникшие под влиянием услышанного. Затем все карточки собираются, сортируются и анализируются, обычно другой группой экспертов. При этом, категорически запрещается любая критика - это важнейшее условие мозгового штурма: сама возможность критики тормозит воображение. Этот прием работает на той основе, что идеи всех присутствующих одинаково хороши, и ничья идея не может быть лучше других. Число альтернатив можно впоследствии значительно увеличить, комбинирую сгенерированные идеи. Среди полученных в результате мозгового штурма идей может оказаться много глупых и неосуществимых, но глупые идеи потом легко исключить последующей критикой.

Таким образом, метод "мозговых атак", можно рассматривать как инструмент для актуализации творческого потенциала коллектива специалистов. Такая актуализация достигается за счет следующего:

во-первых, участники сессии коллективной генерации идей тренируют свой мозг в отношении способности выдвигать новые идеи для решения поставленных задач;

во-вторых, участник сессии получает возможность нового и неожиданного "видения" проблемы глазами своих коллег;

в-третьих, последующее изучение всей совокупности высказанных идей позволяет по-новому, с большим доверием отнестись к идеям, которые, хотя и раньше высказывались коллегами, в рутинной обстановке текущих дел организации не привлекли к себе достаточного внимания;

в-четвертых, приобретаемая в процессе многочисленных заседаний и дискуссий привычка к отрицательным и критическим оценкам новых и недостаточно обоснованных идей в процессе коллективной генерации идей дополняется навыками творческого мышления.

Процесс выдвижения новых идей при "мозговой атаке" протекает в определенном смысле лавинообразно: высказываемая одним из членов группы идея порождает либо творческую, либо критическую реакцию. Однако в силу правила запрета на критику негативные реакции также порождают позитивные, т.е. продуктивные, результаты. Наличие указанного эффекта подтверждается не только качественным анализом, но и статистически. Так, исследования эффективности "мозговых атак", проведенные в университетах США, показали, что групповое мышление дает на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных независимых предложений.

Целесообразность использования метода "мозгового штурма" определяется оценкой сложности и оригинальности исследовательской проблемы и наличием специалистов, способных эффективно участвовать в процессах "мозгового штурма".

мозговая атака штурм мышление

Глава II. Мозговая атака: правила, условия и этапы проведения

2.1 Правила проведения мозгового штурма

Существуют определённые правила, соблюдение которых позволит более продуктивно провести мозговой штурм. Основными правилами проведения мозгового штурма являются:

Правило 1: Запрещается всякая критика идей, высказываемых во время проведения мозгового штурма. Принцип проведения мозгового штурма заключается в приоритете количества высказанных идей над их качеством. Высказываемые участниками идеи, пусть даже самые сумасшедшие, могут служить отправной точкой для развития мыслительного процесса других участников. В этом и заключается преимущество коллективного мышления над индивидуальным. Любая, даже самая малая, оценка высказанной идеи может повлиять на весь процесс проведения мозгового штурма. Он будет успешным, если каждый участник направит свои усилия в конструктивное русло.

Правило 2: Свободный полет мыслей и поощрение самых "безумных" идей. Целью мозгового штурма, как коллективного творческого процесса, является поиск нестандартных, нетрадиционных идей. В противном случае этот процесс может превратиться в обычное совещание, на которых чаще всего предлагаются и обсуждаются именно стандартные идеи и решения, которые не всегда являются результативными и эффективными.

Для появления творческих идей необходим определенный настрой, когда мысли свободно проносятся в нашей голове. Это состояние характеризуется включением в работу нашего подсознания. Для появления такого настроя участников мозгового штурма следует проводить специальную разминку с задачами на анализ и синтез, ассоциативные связи и т.д.

Высказывая свои идеи, участникам необходимо помнить, что совершенно не имеет значения, применимы они на практике или нет, так или иначе, многие из них, возможно, помогут найти эффективное решение.

Правило 3: Выдвижение как можно большего количества идей. Как уже упоминалось, для проведения мозгового штурма наиболее важно количество высказанных идей, чем их качество. Та как генерировать идеи участники должны (и могут) в течение небольшого ограниченного времени, то они должны научиться использовать уже высказанные другими участниками идеи для быстрого обдумывания и предложения новых.

В практике работы таких групп можно отметить, что целью проведения мозгового штурма является выдвижение более 100 идей за 20 минут. Самым продуктивным (успешным) мозговым штурмом является тот, при проведении которого за 20 минут предлагается 200-250 идей.

Правило 4: Обязательная фиксация всех идей. При проведении мозгового штурма должна быть зафиксирована каждая идея, даже если она повторяется. Все участники группы должны видеть все зафиксированные идеи, поэтому следует заранее к этому подготовиться.

Обычно идеи записывают маркерами на больших листах бумаги. Развесить их лучше заранее, перед началом мозгового штурма и разместить на стенах таким образом, чтобы они были хорошо видны каждому участнику.

Правило 5: Инкубация идей. После того, как все идеи высказаны и зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Зачем нужен этот этап? Дело в том, что инкубационный период позволяет человеку оправиться от усталости, связанной с решением проблемы. Перерыв в трудной проблеме позволяет также забыть несоответствующие подходы к ней.

Решению проблемы может мешать функциональная закрепленность, и не исключено, что во время инкубационного периода человек забывает старые и безуспешные способы ее решения. Опыт показывает, что в период инкубации человек продолжает работать над задачей бессознательно. Кроме того, во время перерыва в процессе решения проблемы может происходить реорганизация материала.

2.2 Условия проведения мозгового штурма

Жестких правил и ограничений проведения "мозгового штурма" не имеется, но опыт многолетней практики позволяет выработать определенные условия его применения. Условия и техника проведения мозгового штурма включают:

Категории участников. Жестких ограничений нет, но лучше включать в группу работников с относительно небольшим опытом работы - они еще не имеют выработанных стереотипов. При решении специфических задач необходимо приглашать специалистов (но они будут приглашенными, а не участниками).

Рекомендуется формировать смешанные группы (из мужчин и женщин). Как правило, наличие представителей разного пола оживляет атмосферу работы. Кроме того, при проведении мозгового штурма желательно, чтобы количество активных и умеренных членов группы было примерно поровну. Необходимо также, чтобы разница в возрасте, служебном положении между членами группы была минимальной. Присутствие начальства также сдерживает и ограничивает ход протекания мозгового штурма. Не рекомендуется приглашать на проведение мозгового штурма скептически настроенного руководителя, даже при условии его участия в роли наблюдателя. Целесообразно время от времени вводить в группу новых людей, новые люди вносят новые взгляды, идеи, стимулирующие мышление.

Количество участников: оптимальный состав группы от 6 до 12 человек. Оптимальное участников число - 7. Не рекомендуется разбивать участников группы на более мелкие (2 и более).

Количество людей в группе также зависит от количества в ней активных и умеренных членов. Если больше активных, то количество людей в группе должно быть меньше, больше умеренных - наоборот.

Обстановка, место проведения. Для проведения мозгового штурма целесообразно место проведения использовать аудиторию или отдельную комнату, вдали от постороннего шума. На стене рекомендуется повесить плакат с основными правилами проведения мозгового штурма. Желательно иметь доску, которую участники могут использовать для отображения своих идей. Столы и стулья рекомендуем расположить в виде буквы П, О, круга или полуэллипса. Это облегчает контакт участников и повышает коммуникабельность. Если группа небольшая (5-6 человек) - наиболее удобен круглый стол. Желательно иметь магнитофон: человек может не успеть вникнуть в идею и упустить ее.

Продолжительность и время. Как правило, продолжительность проведения мозгового штурма и время колеблется в пределах 40-60 минут. Это наиболее эффективный промежуток времени. При решении простых проблем или при ограничении по времени наиболее подходящая продолжительность обсуждения - 10-15 минут.

Наиболее подходящее время для проведения мозгового штурма - утро (с 10 до 12 ч), но также можно проводить его и после обеда (с 14 до 18 ч).

Типы проблем, решаемые методом мозгового штурма. Метод мозгового штурма позволяет решать любую проблему, решаемые методом имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, мозгового штурма имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом. Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем. Рекомендуется избегать полного решения проблемы за одну сессию. Если начальная формулировка слишком широка и обобщена, следует подразделить ее на ряд подпроблем. Проблемы для обсуждения рекомендуется формулировать просто и ясно.

Метод мозговой атаки можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т.е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.

Озвучивание проблемы. Тема мозгового штурма раскрывается участникам заранее, за несколько дней до обсуждения. В этом случае ведущий (председатель) представляет краткое изложение темы или проблемы (до 5 мин, объемом на пол-листа), раздает ее участникам заранее. Ознакомление участников мозговой атаки с темой или проблемой непосредственно при проведении мозгового штурма. Существует также и смешанный способ подачи темы или проблемы для мозговой атаки. То есть заранее сообщается частичная, а не полная информация по проблеме.

показать или проиллюстрировать путь развития проблемы или ситуации. Если это возможно, то лучше графически.

суммировать имеющиеся точки зрения, показать их преимущества и недостатки. Еще раз подчеркнуть необходимость решения.

Роль руководителя (лидера). В практическом использовании метода "мозгового штурма" большое значение имеет личность и деятельность ведущего. Ведь работа и первой, и второй групп должна быть соответствующим образом организована и регулироваться в процессе их проведения. Эту роль выполняет ведущий.

Основные функции руководителя заключаются в информировании всех участников о правилах мозговой атаки, в (лидера) контроле за их соблюдением, а также в общем контроле за дискуссией, чтобы она оставалась в рамках или границах обсуждаемой темы или проблемы. Возможны различные варианты: ведущий может быть для первой и второй групп один и тот же или можно дифференцировать ведущих. Но и в том и в другом случае ведущим должен быть человек, обладающий большой творческой активностью, доброжелательностью, глубоким пониманием решаемой проблемы, способностью организовывать и поддерживать интеллектуальный процесс.

Важно, чтобы руководитель сам участвовал в генерировании идей. Эффективный руководитель постоянно подбрасывает "дикие" и безрассудные идеи и предложения, чтобы продемонстрировать, что они поощряются. Он одновременно должен выполнять роль стимулятора или катализатора в случае замедления темпа генерирования идей. Хороший руководитель, как правило, должен заранее иметь список возможных решений проблемы. Роль руководителя заключается также в подборе участников мозгового штурма как минимум за 2 дня до ее проведения. Иногда бывает, что группе участников трудно избавиться от традиционных подходов, стереотипов в решении проблемы. В этом случае рекомендуем использовать маленькую хитрость: руководитель останавливает ход мозгового штурма и вводит ограничения: в течение 2-3 минут предлагать только непрактичные, самые необычные идеи. Часто бывает, что участники продолжают генерировать интересные идеи и после проведения собрания. В этом случае задача руководителя - собрать группу через несколько дней и зафиксировать эти идеи.

Оценка идей. Для оценки идей необходимо выбрать критерии. Критериями оценки могут быть актуальность, практическая реализация, решаемость собственными силами, новизна и т.д. Оценка идей может осуществляться той же или другой группой по составу. Если оценка осуществляется той же группой участников, то, как правило, она производится через несколько дней.

2.3 Этапы проведения мозгового штурма

Изучив правила мозгового штурма, теперь можно уделить внимание отдельным этапам успешного проведения мозгового штурма и оценки идей после их "инкубации". Правильно организованный мозговой штурм включает несколько обязательных этапов. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения.

Этап 1. Постановка проблемы. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма. Руководитель должен ознакомить участников группы с правилами проведения мозгового штурма. Лучше всего записать эти правила на плакате и на каждом собрании группы вывешивать его на стену таким образом, чтобы он был хорошо виден всем участникам.

Этап 2. Для успешного проведения мозгового штурма участникам необходимо настроиться на творческий лад. Руководитель проводит с участниками разминку, решая различные задачи на ассоциативное мышление, анализ и синтез и т.д. Лучше всего сотрудникам, являющимся участниками постоянно действующей команды, постоянно развивать свои творческие способности. Затем рекомендуется провести репетицию мозгового штурма. Группе необходимо выбрать проблему (лучше бытового характера), в решении которой каждый из участников в некоторой степени компетентен, и провести краткий мозговой штурм (разминку) с целью перестройки мышления на творческий процесс.

Этап 3. Участникам группы следует подготовиться к проведению мозгового штурма, развесить на стены большие листы бумаги, на которых будут зафиксированы поступающие идеи. При этом необходимо помнить, что при быстром темпе выдвижения идей могут появиться трудности в необходимости фиксирования их на бумаге. Фиксировать идеи в таком случае могут 2-3 человека поочередно. Можно принять и такие условия: участники фиксируют свои идеи на небольшом листе бумаги и высказывают их по очереди по просьбе ведущего.

проблема уже сформулирована, но ее определение слишком общее, требующее уточнения. В этом случае первоначальную формулировку следует разместить в качестве заголовка на большом листе бумаги.

группа не знает, над какой проблемой она будет работать, но в этом случае надо попытаться сформулировать общее направление поиска. В этом случае лучше всего начало общего заголовка может звучать так: "Каким образом мы можем." и далее закончить фразу (что-то преобразовать, улучшить и т.д.). После окончательного выбора темы ее определение в виде заголовка также размещается на большом листе бумаги.

Этап 5. Процесс выдвижения идей. Генерация идей - основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

) Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений.

) Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

) Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Существует много различных методик, основанных на принципах проведения мозгового штурма, но при разных вариантах проведения мозгового штурма обычно используют два подхода к процессу выдвижения идей:

подход. Участники могут высказывать идеи по очереди, в определенном порядке. Обычно руководитель предлагает высказаться очередному члену группы. Если кто-нибудь из участников не знает, что предложить, то он говорит: "Я пропускаю" и право высказаться переходит к следующему участнику. Руководитель (или специально выделенный для этого участник группы) фиксирует высказанные идеи на больших листах бумаги. Участникам же рекомендуется свои идеи фиксировать на небольших листках, чтобы не забыть их, пока он ждет своей очереди высказаться. В этом случае идеи поступают упорядочение и их легко зафиксировать. Кроме того, в процессе участвуют все члены группы.

подход. Второй подход является бессистемным, так как каждый участник группы может в любое время высказать свои идеи. В данном случае идеи высказываются свободно и естественно, но есть большая трудность с фиксацией идей. В этом случае можно увеличить количество человек, которые будут фиксировать идеи (обычно 2-3 человека). Минус такого подхода состоит в том, что такой подход не стимулирует направление мысли и не дает гарантии вовлечения в процесс выдвижения идей всех участников.

Этап 6. После того как все идеи зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Участникам группы рекомендуется после проведения мозгового штурма расстаться не менее чем на неделю, чтобы обдумать все высказанные идеи. Лучше всего развесить листы с зафиксированными идеями на видном месте, где участники группы смогут постоянно видеть их. Кроме того, к обсуждению идей, высказанных во время проведения мозгового штурма, другие сотрудники предприятия добавляют свои идеи на развешенные листы (мозговая атака на доске). Затем, по прошествии какого-то времени (чаще недели), участники группы проводят новый мозговой штурм по списку идей, составленному на предыдущей встрече.

Этап 7. Он дает начало процессу оценки. Это обычно происходит на следующем собрании группы. Наилучший способ организовать оценку идей из списка - это сгруппировать их по темам, прежде чем некоторые предложения будут отвергнуты как нереальные. После получения списка идей, сгруппированных по темам, следует рассмотреть каждую из них, чтобы выявить наилучшие идеи, которые могут быть быстро и легко реализованы. Дальнейшие действия группы зависят от предмета мозгового штурма. Если его целью было определение проблемы, над которой предстоит работать, то группа должна выбрать основную тему, а затем сконцентрировать внимание на идеях, относящихся к ней, чтобы выявить наиболее подходящие для рассмотрения. В другом случае, если в результате мозгового штурма группа получила набор возможных вариантов решения проблемы, то следующим этапом будет их анализ для выявления одного или двух наиболее пригодных вариантов. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

2.4 Методы, основанные на принципе (технологии) мозгового штурма

Метод "мозгового штурма" как метод исследования проблем и поиска их решения имеет множество разновидностей.

Одной из них является метод коллективного обсуждения фиксированных идей . Суть его заключается в том, что все участники творческого процесса фиксируют на специальных карточках свои идеи относительно решения какой-либо проблемы. Далее карточки смешиваются и раздаются в случайном порядке всем участникам. Каждый из них должен дать гласную оценку попавшей к нему идее. Вокруг этого может возникнуть полемика, которая позволяет отточить идею или ее отбросить как нереальную. В процессе полемики могут возникать и новые идеи.

Брейнрайтинг . Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме. Они пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа снова обменивается листками, и так продолжается в течение определенного времени (не более 15 минут). Правила мозговой атаки распространяются и на записи мыслей: стремиться к большему количеству идей, не критиковать выдвинутые предложения до окончания занятий, поощрять "свободные ассоциации". Так, например, менеджеры парфюмерной фирмы решили применить метод записи в поисках идей для развития бизнеса. Каждый участник заседания записал свою идею на листке и обменялся с соседом. Один из менеджеров подумал о производстве нового сорта мыла и стирального порошка, в то время как другой внес в список предложение разработать новую линию по производству шампуня и бальзама для волос. Ну, а третий, когда к нему попал этот листок с этими 2 идеями, соединил их и предложил создать уникальный продукт: мыло, шампунь и кондиционер в одном флаконе.

Мозговая атака на доске . В рабочих помещениях можно повесить на стене специальную доску, атака на доске чтобы сотрудники размещали на ней листки с записями тех творческих идей, которые придут им в течение рабочего дня. Повесить эту доску следует на видном месте. В центре ее должна быть написана - большими яркими (разноцветными) буквами - требующая разрешения проблема. Любой, у кого возникнет интересная мысль, способная помочь в решении данной проблемы, может приколоть на доску листок с зафиксированной на нем идеей.

Мозговой штурм по-японски . В основе данной техники, разработанной японцами Кобаяси и Кавакита, лежит осознание необходимости единого для всех участников группы подхода к определению и решению проблемы. Этой технику называют "Рисовым градом".

) Определение проблемы. Руководитель группы перечисляет все понятия, относящиеся к теме (например, продажа, затраты, дистрибьюторские услуги, конкуренция). Каждый из участников записывает на карточках факторы, связанные с рассматриваемой проблематикой, - один факт на одну карточку. Факты должны быть значимыми и иметь непосредственное отношение к исследуемой теме. Ведущий собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние. Участники группы выбирают те карточки, которые связаны с предложенным их вниманию высказыванием. Из этих карточек составляется набор. Ведущий зачитывает содержание одной из карточек. Группа дает набору название, отражающее, по общему мнению, сущность всех представленных в наборе фактов. Название должно отвечать следующим требованиям: его смысл должен быть производным от набора фактов, оно не должно быть слишком общим, оно не должно быть простым перечислением фактов из набора. Давая набору название, группа суммирует все имеющиеся в распоряжении факты и затем извлекает из них суть проблемы. Участники группы объединяют в наборы остальные факты - каждый под своим названием. Затем все наборы складываются в один, которому группа дает название, отражающее сущность заключительного набора. Этот заключительный комплексный набор будет максимально приближен к сущности проблемы и ее определению. Возможно, следует переставить ключевые слова, чтобы возникло ясное и четкое определение проблемы.

Когда в группе появляется общее понимание задачи, происходит сближение позиций участников; все присутствующие соглашаются с определением проблемы; в процессе совместного обсуждения участники группы начинают ощущать "чувство локтя".

) Решение проблемы. Каждый участник записывает свои решения по решению проблемы на отдельных карточках - по одному варианту на каждой карточке, количество вариантов не ограничено. Лидер группы собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние. Участники выбирают карточки, связанные с этим вариантом решения. Когда все предложения отобраны, они группируются. Ведущий зачитывает один из вариантов. Набору дается название. В ходе дальнейшего обсуждения оставшиеся предложения также объединяются в наборы вариантов решения проблемы, а из них уже составляется окончательный набор. В этом наборе должна быть заключена сущность всех предложенных решений. Название заключительного набора должно выражать сущность всех предложений. Ведущий задает группе вопрос: "Что объединяет все предложенные идеи?" Поиски ответа вызовут множество мыслей, и ведущий сможет выбрать и сгруппировать самые интересные из них.

Многоступенчатая (каскадная) мозговая атака. В данном случае все участники заседаний (собраний) делятся на две группы: "группу генерации идей" и "группу оценки". Желательно, чтобы "группа генерации идей" состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко эрудированных мозговая атака сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов "группы генерации идей", нацеленных на решение проблемы средней сложности, 10 человек. В "группу оценки" включают людей с критическим складом ума. Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер "синтетического мозга". От его эрудиции, такта, умения "завести" членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.

Сформулируем основные этапы многоступенчатой мозговой атаки.

Этап 1 "Разведка". Проводится первый мозговой штурм, на котором "группой генерации идей" выдвигаются первые идеи. Рассматривается как этап генерации идей.

Этап 2 "Контрадиктация". На этом этапе участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению проблемы. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками мозгового штурма на первой и второй стадиях будут разные люди: подчеркивая необходимость "не трогать" ранее полученные предложения, которые представляются как тупиковые, ведущий не запрещает их использовать.

Этап 3 "Синтез". На этом этапе к обсуждению подключается "группа оценки". Она совмещает в одной системе предложения, высказанные в ходе первого и второго обсуждения, и вырабатывает решения.

Этап 4 "Прогноз". На основе "синтетического" списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.

Этап 5 "Генерализация". Смысл этого этапа заключается в обобщении полученных идей, сведение их многообразия к небольшому числу принципов.

Этап 6 "Деструкция". Данный этап проводится с целью проверки полученных результатов "на прочность". Его задача - "разгромить" предложения с различных позиций: логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа необходимо сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.

После проведения всех этапов принимается окончательное решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.

Существует метод "обратного мозгового штурма" , в рамках которого допускается критика высказываемых идей, которая, однако, должна носить конструктивный характер.

Часто после 3-5 минут проведения мозговой атаки темп подачи идей ее участниками снижается, и она начинает затухать. Что делать в этом случае? Руководителю рекомендуется иметь под рукой вопросник для генерирования идей. Если мозговая атака проводится один на один с проблемой, то вопросник окажет незаменимую помощь. В Приложении представлен вопросник А. Осборна для генерации идей.

Таким образом, мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды. Метод "мoзгoвoй aтaки" является эффективным способом решения множества задач: достаточно оперативен и надежен; это максимум идей за короткий отрезок времени; это отсутствие какой-либо критики; это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.

Достоинством мeтoдa являeтcя выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния тpeбyeмoгo peшeния. Однако в условиях ограниченности времени и пространства, проводить мозговая атака бывает нецелесообразно. Оcнoвным нeдocтaткoм eгo - cлoжнocть opгaнизaции экcпepтизы, тaк кaк инoгдa нeвoзмoжнo coбpaть вмecтe тpeбyeмыx cпeциaлиcтoв, coздaть нeпpинyждeннyю aтмocфepy и иcключить влияниe дoлжнocтныx взaимooтнoшeний. Как вариант - индивидуальное применение метода мозговой атаки при помощи ментальных карт, данная технология позволяет экономить время, как своё, так и других людей, она более доступна и практична.

Заключение

Мозговой штурм (мозговая атака) - широко применяемый способ продуцирования новых идей для решения научных и практических проблем. Его цель - организация коллективной мыслительной деятельности по поиску нетрадиционных путей их решения.

Мозговая атака - это средство получения от группы лиц максимального количества идей за короткий промежуток времени. Считается нормой, если в течение 1,5 часов группа продуцирует до сотни идей.

Идея метода мозгового штурма была предложена Алексом Осборном в середине XX века. Основная идея состоит в том, чтобы изолировать формирование идеи от её критики.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы: участники, предлагающие новые варианты решения задачи; члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

Техника проведения мозгового штурма заключается в собрании группы, состоящей как минимум из двух человек, но не более 12. Один из членов группы назначается руководителем. Перед началом работы, руководитель разъясняет членам творческой группы: какая стоит перед группой проблема, и как будет проходить работа.

Суть метода основывается на психологическом эффекте: если каждому в группе предложить независимо от других индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи, то в сумме получим идей меньше, чем если предложить этой группе коллективно высказать идеи по этой же задаче.

Правильная техника мозгового штурма включает свои правила, принципы, и условия проведения, а также три непременных этапа: постановка проблемы; генерация идей; группировка, отбор и оценка идей, их обоснование и публичная защита. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может "вывести из тупика" и вдохнуть свежие силы в процесс.

Таким образом, технологии мозгового штурма имеют большую значимость, т.к. полезны не только для коллективного решения проблем на деловом совещании, развития творческого потенциала его участников, повышения стоимости ресурсов компании, но также для развития смысловой, коммуникативной и эмоциональной компетентности руководителей и специалистов, формируют у них эффективные навыки говорения и слушания.

Список используемой литературы

1.Грановская Р.М. Элементы практической психологии / Р.М. Грановская. - Л.: ЛГУ, 1998. - 560 с.

2.Веснин Р. Р.: Основы менеджмента / Р.Р. Веснин. - М: ИМПиЭ, 2005. - С.114.

.Ефимов В.В. Управление знаниями: учебное пособие / В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 111 с.

.Ильин Е.П. Психология творчества, креативности, одаренности / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. - 434 с.

.Курьянов М.А. Активные методы обучения: метод. пособие / М.А. Курьянов, В.С. Половцев. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО "ТГТУ", 2011. - 80 с.

.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки / И.Д. Ладанов. - М.: Изд-во "Корпоративные стратегии", 2004. - 496 с.

.Микалко М. Тренинг интуиции. / М. Микалко. - СПб.: Питер, 2001. - 192 с.

.Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений / А.П. Панфилова. - СПб.: Питер, 2005. -

.Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие / Е.В. Пирогова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

.Пономарев Я.А. Психология творчества: общая, дифференциальная, прикладная / Я.А. Пономарев. - М.: Наука 1990. - 222 с.

.Робсон М. От идеи к решению: использование потенциала управленческой группы / М. Робсон. - М.: ТриЛ, 2000. - 192 с.

.Самсонова М.В. Технология и методы коллективного решения проблем. Учебное пособие / М.В. Самсонова, В.В. Ефимов - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 152 с.

.Самсонова М.В. Технология и методы коллективного решения проблем: учебное пособие / М.В. Самсонова, В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 152 с.

.Скибицкий Э.Г. Методика профессионального обучения: Учеб. пособие / Э.Г. Скибицкий, И.Э. Толстова, В.Г. Шефель. ? Новосибирск: НГАУ, 2008. ? 166 с.

.Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2000. - С.34.

Приложение

СПИСОК ВОПРОСОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ

ПО А.Ф. ОСБОРНУ

Какое новое применение техническому объекту Вы можете предложить?

Возможны ли новые способы применения?

Как модифицировать известные способы применения?

Возможно ли решение изобретательской задачи путем приспособления, упрощения, сокращения?

Что напоминает Вам данный технический объект?

Вызывает ли аналогия новую идею?

Имеются ли в прошлом аналогичные проблемные ситуации, которые можно использовать?

Что можно копировать?

Какой технический объект нужно опережать?

Какие модификации технического объекта возможны?

Возможна ли модификация путем вращения, изгиба, скручивания, поворота?

Какие изменения назначения, функции, цвета, движения, запаха, формы, очертаний возможны?

Другие возможные изменения?

Что можно увеличить в техническом объекте?

Что можно присоединить?

Возможно ли увеличение времени службы, воздействия?

Увеличить частоту? размеры? прочность?

Повысить качество?

Присоединить новый ингредиент?

Дублировать?

Возможна ли мультипликация рабочих органов, позиций или других элементов?

Возможно ли преувеличение, гиперболизация элементов или всего объекта?

Что можно в техническом объекте уменьшить?

Что можно заменить?

Можно ли что-нибудь уплотнить, сжать, сгустить, конденсировать, применить способ миниатюризации, укоротить, сузить, отделить, раздробить, приумножить?

Что можно в техническом объекте заменить?

Что и сколько можно заменить и чем?

Другой ингредиент?

Другой материал?

Другой процесс?

Другой источник энергии?

Другое расположение?

Другой цвет/ звук, освещение?

Что можно преобразовать в техническом объекте?

Какие компоненты можно взаимно заменить?

Изменить модель?

Изменить разбивку, разметку, планировку?

Изменить последовательность операций?

Транспонировать причину и эффект?

Изменить скорость или темп?

Изменить режим?

Что можно в техническом объекте перевернуть наоборот?

Транспонировать положительное и отрицательное?

Нельзя ли поменять местами противоположно размещенные элементы?

Повернуть их задом наперед?

Перевернуть низом вверх?

Обменять местами?

Поменять ролями?

Перевернуть зажимы?

Какие новые комбинации элементов технического объекта возможны?

Можно ли создать смесь, сплав, новый ассортимент, гарнитур?

Комбинировать секции, узлы, блоки, агрегаты?

Комбинировать цели?

Комбинировать привлекательные признаки?

Комбинировать идеи?

Метод типа Дельфи

Метод типа сценариев

Метод круглого стола

Метод группового принятия решений Фазы

Вступительная - ознакомление участников с решаемой задачей; установление порядка ведения и обсуждения.

Узловая - свободное высказывание идей и мнений, не опасаясь последствий.

Итоговая - обобщение и подведение итогов. Заключительная - принятие решений.

Метод подготовки и согласования представлений о проблеме или объекте в письменном виде

Включает описание тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных состояний и опасностей.

Дает возможность оценить наиболее вероятный ход собыхтий и возможные последствия принимаемых решений.

Модели сценариев:

Описательные (фиксация свойств и параметров);

Изыскательные (использование методов количественных оценок);

Нормативные (систематизация проблем по важности, времени и ресурсам).

Разработка сценария - это сочетание таких методов прогнозирования, как мозговая атака, дедукция, экстраполяция, аналогия, анализ и синтез. Основная идея сценария - предположение, что события будут развиваться и дальше так, как раньше, что те тенденции, которые наметились в прошлом, в основном сохранятся.

Цель сценария - изучить условия и найти момент, когда исследуемое предприятие начнет испытывать кризис и станет разрушаться под воздействием внутренних причин, даже если никаких посторонних внешних воздействий не последует.

Итеративная процедура при проведении мозговой атаки

Основан на последовательном индивидуальном опросе экспертов и итерационном сведении мнений к единому.

Проводится в несколько туров.

Результаты обработки анкет-заданий предыдущего тура возвращаются экспертам.

Эффективность метода зависит от координатора-организатора работы экспертов.

Разработан в США в 50-х годах ХХ в.

Получил название в честь города Дельфы, возникшего около храма Аполлона (построен в 880г. до н.э.), жрецы которого составляли экспертный совет прогнозирования будущих событий.

Процедура группового креативного мышления, точнее - это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Считается за норму, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей.

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления».

Методы этого типа известны также под названиями:

Мозгового штурма,

Конференций идей,

Коллективной генерации идей (КГИ).

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают:

Прямую мозговую атаку,

Метод обмена мнениями,

Методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их максимально критиковать),

Мозговая атака в форме деловой игры.

Фазы мозговой атаки.

1. Подготовка

Первая фаза включает в себя выбор проблемы и проработку ее путем индивидуальных реактивных приемов.

Например:

а) проблема - «как преуспеть на современном рынке?»;

б) проработка проблемы с помощью предложенных в предыдущем разделе вопросов;

в) выбор главного пути решения выдвинутой проблемы;

г) тестирование всех появляющихся в поле сознания путей. Такая подготовительная работа дает возможность менеджеру оценить суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях групповой работы.

2. Формирование креативной группы

Наибольший успех мозговой атаки будет обеспечен при соблюдении следующих условий:

Группа должна состоять примерно из десяти человек;

Социальный статус участников должен быть примерно равным;

В группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение;

Обсуждение проблемы должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Участники должны быть в состоянии «релаксации».

Руководитель должен председательствовать. Ему следует воздерживаться от давления на участников;

В группе назначаются секретари-наблюдатели, которые фиксируют высказывания и поведение ораторов.

3. Процедура мозговой атаки

Здесь выделяются три этапа:

1. Вступление

Длится до 15 минут. Ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участников. Объявляет проблему, например: «Как преуспеть на современном рынке?» Проблемы записываются на доске. Ведущий объясняет причину выпдвижения избранной темы, затем просит участников предложить свои варианты формулировок, которые также записываются на доске.

2. Генерация идей

Участники дискуссии в свободной форме высказыпвают свои идеи, которые фиксируются на доске. Для этого привлекаются назначенные секретари или ассистенты. Как только происходит задержка с выщвижением новытх идей, ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску. После паузы обыпчно начинается новая вспышка идей. Если таковой не наступает, ведущий выпдаст бланки с вопросами, ответы на которые порождают такую вспышку.

3. Вопросы

4. Заключение

Здесь могут иметь место два варианта:

«Классический» вариант. Ведущий благодарит участников за проделанную работу и сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения применения на практике. Если у участников брейнсторминга возникнут новые идеи, то они могут передать их в письменном виде руководителю дискуссии. Как видно, это не лучшая процедура завершения «мозговой атаки». В связи с этим практикуются и другие варианты заключительной части занятий.

Облегченный вариант. Оценка идей осуществляется самими участниками брейнсторминга. Здесь используются различные приемы:

1. Участники дискуссии разрабатывают критерии оценки идей. Эти критерии вышисываются на доске, располагаясь по степени важности.

2. Выщвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются содержанием идей.

3. Определяется наиболее перспективная группа идей. Каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с критериями оценки.

4. Тестирование идей методом «от противного»: «Каким образом данная идея, если ее реализовать, провалится?»

5. Определяются наиболее «дикие» идеи, которые пытаются переделать в практически возможные.

6. Каждый участник как бы вновь проделывает «мозговую атаку» для себя лично, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое.

7. Группа выбирает наиболее ценные идеи, располагает их по степени важности и предлагает для внедрения в практику.

8. Распространение ценных идей о том, как преуспеть на рынке по сферам производства:

Планирование и прогнозирование;

Маркетинг;

Оперативное управление производством;

Управление персоналом.

Brainstorming (брейнсторминг, «мозговой штурм», «мозговая атака») – способ решения задач посредством процедуры группового креативного мышления, при котором сначала за короткий промежуток времени придумывается много вариантов решения поставленной задачи (как логичных, так и абсурдных) без каких-либо ограничений, и лишь затем из большого числа идей отбираются наиболее удачные – всего лишь 10–15%, которые могут быть использованы на практике.Метод разработан и описан американским психологом Алексом Ф. Осборном, который обратил внимание на то, что одни люди хорошо «генерируют» новые идеи, но плохо справляются с их анализом, и наоборот: некоторые люди больше склонны к критическому анализу идей, чем к их «генерации». При обычных обсуждениях эти две категории людей, оказавшись вместе, как правило, мешают друг другу. В связи с этим Осборн предложил разделить этапы генерирования идей и их анализа. Одна группа, получив задачу, должна только выдвигать идеи, хотя бы и самые фантастические. Другая группа – только анализировать выдвинутые идеи. Свой метод групповой интеллектуальной работы Осборн назвал «брейнсторминг» или «мозговой штурм» («мозговая атака»).

Итак, основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Алгоритм вкратце таков:

1) Отбор участников

2) Сообщение проблемы, которую предстоит решить.

3) Собственно штурм. Задача: получить как можно больше идей. Тут и вводится основное правило: приветствуются любые, самые безумные, явно ошибочные идеи, критика категорически запрещена (даже в виде скептических улыбок!). Наоборот, любую высказанную мысль нужно поощрять. Такая поддержка должна стимулировать творческий процесс.Ведущий (модератор) руководит процедурой, подбадривает, эмоционально заводит участников.

4) Этап анализа. N-ное количество идей получено. Что дальше?Теперь предстоит выбрать самые «многообещающие», перспективные идеи, и развить их.

Вот и вся неоднократно описанная в литературе, «простая и доступная процедура» (приложение 1).

Но не все так просто. Именно благодаря своей, казалось бы, простоте и доступности, мозговой штурм и был в свое время очень популярен. Но существует обратная сторона медали: в литературе отсутствует полноценное методическое описание мозгового штурма, позволяющее обычному человеку использовать его для решения творческих задач. Помимо призывов «мыслить оригинально» и «отказаться от стереотипов» в литературных источниках не дается рекомендаций касательно того, как избавиться от этих самых стереотипов, вбитых в подсознание еще в далеком детстве.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, так и последующего развернутого анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

Генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса

Анализ и оценка выдвинутых идей

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.

В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии – обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них лежит в области теории синергетики. Он заключается в следующем: при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет того, что идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшается, становится все более конструктивной и пригодной к осуществлению.

Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования людей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей. В этом принципиальное отличие мозгового штурма от любой другой технологии.

Достоинства и недостатки метода «Мозговой штурм».

Мозговому штурму также как и многим другим коллективным методам принятия решений свойственны определенные достоинства и недостатки.

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей происходит в условиях комфортной творческой атмосферы. Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Лень, рутинное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального «огонька» в условиях применения этой технологии снимаются практически автоматически. Раскованность активизирует интуицию и воображение.

Происходит выход за пределы стандартного мышления. Интерактивное взаимодействие порождает синергический эффект. Чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются, уменьшается шанс упустить конструктивную идею.

Привлекается большое количество идей, предложений, что позволяет избежать стереотипа мышления и отобрать продуктивную идею.

Мозговой штурм – это простой метод, который легко понять и легко применять на деловом совещании. Для его проведения не требуется сложное оборудование, техника, много времени и специально организованная пространственная среда.

Необходимо выделить также недостатки мозгового штурма, что поможет избежать появления проблем при решении задач методом мозгового штурма.

В связи с тем, при мозговой атаке поощряется генерирование любых идей, даже фантастических, зачастую его участники уходят от реальной проблемы. В потоке разнообразных предложений бывает порой довольно трудно найти рациональные и продуктивные идеи. Кроме того, метод не гарантирует тщательную разработку предлагаемой идеи.

Из-за высокой степени вовлеченности участников совещания ответственность за конечный результат несут все, и если идеи есть у всех, затраты времени на их обсуждение возрастают.

При слабой обученности персонала сотрудничеству и командной работе, участники совещания могут быть не удовлетворены эффективностью своей деятельности. Кроме того, многие участники могут настаивать на своем авторстве обсуждаемых идей и предпочитают быть лидерами творческого процесса за счет тех, кто менее развит и подготовлен.

Недостаточно развитая способность осуществлять дистилляцию вызывает трудности по выбору из большого числа наработанных идей только тех, которые будут реально способствовать решению проблемы или задачи и, следовательно, их можно перевести в конкретные действия.

Итак, рассмотрев методологию мозгового штурма, можно сделать вывод о том, что основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой.