Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

В современных организациях основной акцент делается на то, чтобы достичь большего при использовании минимального ресурса. Кроме того, постоянно растет роль командной работы в процессе улучшения бизнес-показателей. Более половины специалистов в области управления персоналом уверенно заявляют, что в их организациях эффективность командной работы в большей степени определяет успех компании, нежели индивидуальная эффективность работников. Тем не менее, если проанализировать планы развития, мы видим довольно противоречивую картинку: доля на обучение команд в бюджете на развитие несравнимо меньше того, что организации готовы инвестировать в развитие навыков отдельных сотрудников (пусть и массово). Неудивительно, что командная эффективность по-прежнему остается камнем преткновения во многих компаниях.

Сегодня мы хотим обратить ваше внимание на один из достаточно новых для Украины методов развития команды. Это коучинг команд.

Безусловно, коучинг уже не является диковинкой для украинского HR. Многие компании успешно используют эту практику для развития компетенций сотрудников и повышения эффективности труда. Однако в большинстве случаев речь идет о персональной работе. Во многом невысокая востребованность командного коучинга в Украине обусловлена короткой историей его применения в нашей стране и недостаточной осведомленностью о самом процессе. Чем занимается командный коуч? Что происходит во время командных коуч-сессий? Каких результатов ожидать от этой практики и в каких случаях она будет максимально эффективной? Как отличить командный коучинг от других видов командной работы? В этой статье мы предлагаем вам ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о коучинге команд.

В чем ценность командного коучинга и каковы функции коуча?

Говоря о командном коучинге, «эффективность» является ключевым понятием, которое определяет его ценность.

Задача командного коуча – повысить эффективность работы команды в целом.

Прибегнув к максимальному обобщению, можно выделить три основных результата, к которым стремится коуч, работая с командой:

1. Объединение команды на уровне ценностей.

2. Создание атмосферы, в которой идет постоянный поток идей.

3. Выработка навыка работы в формате конечного результата (т. е. с фокусом на конечную цель).

Для того чтобы достичь этих целей, коуч работает с четырьмя основными аспектами командного взаимодействия: содержанием, структурой, процессом и формой. Каждый из этих аспектов напрямую влияет на производительность команды, на ее умение быстро найти и принять необходимые решения, вовлечь всех ее членов как в процесс поиска, так и в последующую реализацию намеченных планов. Давайте попробуем разобраться, в чем конкретно состоит эта работа.

Прежде всего коуч работает с задачей, которая стоит перед группой. На протяжении всего командного взаимодействия коуч следит за тем, чтобы групповая активность была устремлена в сторону разрешения поставленных задач, сохраняя фокус и нацеленность на результат. Такой подход значительно снижает время поиска и принятия решений.

Коуч также несет ответственность за структуру командной работы. Задача коуча – следить за тем, чтобы направление коммуникационных потоков максимально способствовало достижению общего результата. Он помогает группе расставить акценты и осознать ценность своих решений. А это очень важно для создания самообучающейся команды.

Работая с группой, коуч следит за процессом: анализирует и помогает команде улучшать взаимодействие между собой, сохранять благоприятный рабочий климат, эффективно справляться с групповыми заданиями.

При этом коуч не является непосредственным участником предметной дискуссии, он не предлагает конкретные решения, стимулируя постоянный самостоятельный поиск.

Наконец, коуч работает с формой: следит за деятельностью в целом, является элементом командной осознанности. Он позволяет команде в любой момент взглянуть на себя со стороны, оценить качество ее работы и слаженность действий.

Кроме того, одной из основных ценностей в работе коуча является умение поддерживать диалог. Выступая посредником в командном обсуждении, коуч помогает членам группы слушать друг друга, принимая различные точки зрения и исследуя варианты решений. Это не только помогает увидеть новые грани проекта и найти дополнительные смыслы в нем, но и способствует установлению уважительных поддерживающих рабочих отношений внутри команды.

В каких случаях может понадобиться командный коучинг?

Командный коучинг может быть эффективным в широком спектре запросов и на разных этапах развития организации.

Он применим там, где ключевую роль играет эффективность взаимодействия между членами команды, где необходимо совершить качественный скачок к новому этапу рабочих отношений между ее участниками или найти общее решение в минимальные сроки.

Чаще всего коуча привлекают, когда:

1. Команда определяет основные цели своей работы или договаривается о будущем (особенно на этапе основания бизнеса).

2. Команда работает над созданием видения и миссии, определением ценностей.

3. Необходимо разработать общую стратегию.

4. Перед командой стоит задача, с которой она не сталкивалась ранее (например, внедрение изменений, кризис-менеджмент).

5. Есть необходимость в развитии лидерских компетенций и формировании навыков взаимодействия в команде.

Каких результатов ожидать от командного коучинга?

Прежде всего стоит оценивать непосредственно изменения в эффективности работы команды: качество и количество выработанных идей, скорость принятия решений, насколько задействован потенциал всех членов команды, уровень их вовлеченности в процесс и приверженности достигнутым договоренностям. Кроме этого, при системном коучинге вы можете рассчитывать на формирование устойчивых навыков и моделей поведения (как у лидера, так и у других членов команды), которые проявятся во всех четырех аспектах командного взаимодействия, а именно:

Команда научится сохранять нацеленность на задачу и максимально эффективно использовать время на обсуждение;

Команда выработает четкие правила взаимодействия и принятия решений;

Каждый член команды будет заинтересован в том, чтобы сделать максимальный вклад в достижение общего результата, и сохранит приверженность достигнутым договоренностям;

Решения команды будут основываться на ценностях и целях более высокого порядка, что обеспечит единство и приверженность;

Команда освоит навыки групповой рефлексии, перейдет на уровень самообучения;

Будет сформирована эффективная лидерская модель поведения в команде.

Как отличить командный коучинг от других видов командной работы?

Стоит отметить, что командный коучинг и фасилитация часто рассматриваются как синонимические понятия. Тем не менее, с нашей точки зрения, существует различие между этими видами работы. Основная задача при фасилитации – создание условий для диалога. Фасилитатор сфокусирован исключительно на процессе (ключевое слово) прояснения задач и принятия решений. Коучинг же добавляет новые аспекты в работу с командой: предоставление обратной связи, иногда даже конкретных рекомендаций (в рамках достигнутых ранее договоренностей), проецирует работу команды на различные уровни задачи. Коучинг требует большей подготовки от специалиста, более глубокого понимания групповых процессов.

Должен ли коуч быть экспертом в сфере деятельности клиентской компании?

На этот вопрос нельзя ответить однозначно. С одной стороны, для качественного выполнения своих прямых функций коуч должен иметь развитые навыки работы с содержанием, структурой, формой и процессом командного взаимодействия. Это его основные компетенции, и судить о профессионализме коуча (именно в такой роли) стоит исходя из их оценки. Тем не менее вы должны быть уверены, что между специалистом и командой не возникнет языкового барьера. Если предстоящая дискуссия предполагает активное использование специализированной лексики, обсуждение сложных для непосвященного человека понятий и систем, коуч обязан четко ориентироваться в них. Вряд ли менеджер по продажам сможет эффективно работать с командой системных интеграторов, которые ищут свежие идеи для предстоящих проектов.

Есть ли примеры успешных проектов с использованием командного коучинга?

Безусловно, да. Предлагаем вам бизнес-кейс группового коучинга в мультинациональной компании.

Команда участников состояла из шести топ-менеджеров, а также генерального директора. Официальная цель командного коучинга – разработать общее видение развития организации на ближайший год. При этом заказчик в лице генерального директора также озвучил дополнительные цели: объединить команду вокруг целей компании и сплотить участников, т. к. внутренние коммуникации по горизонтали были слабыми. Однако в процессе коучинга стала очевидной еще одна потребность: недавно назначенный генеральный директор был иностранцем, и это накладывало свой отпечаток на взаимодействие внутри команды. На тот момент организация находилась на втором месте по доле рынка и дела у нее шли хорошо. В то же время такая отстраненность среди управленческого состава могла пагубно сказаться на бизнес-результатах. Стоит отдать должное генеральному директору, который изначально не рассматривал свою кандидатуру на роль ведущего этих встреч, поскольку осознавал, что команда лучше воспримет нейтрального специалиста извне. Кроме того, авторитарный стиль управления гендиректора мог подавить инициативу и креативную составляющую, которая так необходима в процессе разработки общего видения.

Начало коучинга команды сложно было назвать гладким. Все вышеперечисленные признаки отстраненности проявились с первых минут взаимодействия. Однако через некоторое время коучинговые методы привели к намеченным целям. Было заметно, что нейтральность коуча приятно удивила участников – видимо, они ожидали, им снова будут говорить, что нужно делать. Тот факт, что коуч лишь озвучивал эффективные вопросы и предлагал команде вместе генерировать эффективные решения, договариваясь в процессе, позволил каждому участнику полностью погрузиться в процесс создания лучшего будущего компании. Стоит отметить, что генеральному директору не сразу было комфортно в роли общающегося на равных участника, но со временем это прошло. Конструктивный и динамичный формат диалога позволил каждому руководителю выложиться на полную и внести свой вклад в бизнес-стратегию компании.

Результат удовлетворил всех участников. Видение было создано, банк идей, который в финале насчитывал десятки инновационных подходов, был аккуратно законспектирован, приоритеты в развитии компании были определены и приняты к сведению каждым членом команды. Генеральный директор был настолько вдохновлен результатами, что назвал листы с информацией «золотом», понимая всю уникальность интеллектуальной собственности, которая была создана. Сложно сказать, что было более ценным в результате работы: листы с записями или тот новый дух единства, который было просто невозможно не заметить под конец командного коучинга. Это было видно не только по потеплевшей атмосфере, но и по новому, общему, взгляду на проблемы компании и их решения.

Такие примеры лишь в очередной раз убеждают в том, что люди обладают большим потенциалом, а потенциал команды сотрудников, объединенных единым видением, просто огромен.

Как найти хорошего командного коуча?

На этот вопрос тоже нет однозначного ответа. В Украине пока отсутствуют профессиональные сообщества, которые опекались бы вопросами качества и стандартизации коучинговых услуг. Следовательно, придется во многом полагаться на свои знания при оценке потенциальных коучей, а также на рекомендации коллег и клиентов. В любом случае профессионализм коуча будет определяться двумя основными факторами: уровнем владения технологией и личным опытом ее использования.

Мы очень надеемся, что эта статья поможет вам разобраться в том, что собой представляет командный коучинг и к каким изменениям он может привести. Однако ничто не заменит личного опыта, поэтому обязательно поинтересуйтесь возможностью увидеть коуча в деле, например, в демонстрационной сессии.

Командный коучинг — новое для Украины направление работы с командой, которое развивает ее способность самостоятельно решать проблемы. По приглашению компании Golden Staff Украину посетил известный эксперт из Великобритании, профессор и автор книг по коучинг Девид Клаттербак, который поделился своим видением командного коучинга, рассказал об его особенностях, принципах и техниках. Подробно об этом — в репортаже журналиста сайт

Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей
Л. Якокка

Для начала Девид Клаттербак предложил рассмотреть фундаментальные способности человека , которые лежат и в основе командной работы.

1) Ум и высокий уровень любопытства, в коучинге мы называем это эмпатическое любопытство в противовес вуайеристическому;

2) Речь и стремление передать знания следующему поколению («генеративный эффект»), благодаря которому многие зрелые люди пишут мемуары;

3) Социальные навыки и инстинкт к сотрудничеству, достижению общих целей.

«Команды можно считать генетическим проявлением человечества, поскольку сотрудничество заложено в человеке», — считает Девид Клаттербак. В современных организациях человек может быть членом многих команд — рабочей, проектной, руководящей группы и т. д.

Потребность работы с командой все более ассоциируется с организованной деятельностью, однако наша способность контролировать и управлять командой не успевает за развитием. Поскольку команды состоят из индивидуумов, а индивидуумы иррациональны, непредсказуемы, имеют разные цели, проблемы, почти невозможно создать совершенную команду.

Команда или группа?

Мы используем слово «команда» («team») как очень гибкое понятие. Могут сказать: «мы — команда топ-менеджеров ». Такое формирование скроее является группой, но команда ли? Большинство команд способны только функционировать. И мы считаем, что группа является командой, хотя в действительности она ею не является.

Интересно исследование (Rutl Wagemm, Richard Hackmann) о командах высшего уровня (Senior Management team). В нем участвовали команды высшего руководства 120 больших корпораций. В отличии от обычной оценки деятельности команд по результатам деятельности в бизнесе, здесь рассматривались все аспекты: управление персоналом, работа с инвесторами, потребителями, клиентами.

Оказалось, что при четких границах команды (кто в команде, а кто нет) были более высокие результаты деятельности. Кроме того, отмечена большая разница между высокими, средними и низкими уровнями результатов команды. Наиболее важный показатель, оказывающий влияние на результаты, — количество коучингового поведения, проявляемого этой командой (получение коучинга, проведение коучинга людям, использование коучингового стиля в решении стратегических проблем).

Необходимость в командном коучинге

Существуют три основные причины для командного коучинга:

1) улучшить конкретные аспекты деятельности;

2) ускорить работу (проектная команда);

3) работа происходила иначе, смена культуры (если быстро меняется окружение, ситуация — например, работали отделениями, а нужно вместе)

«Мы должны обучать коучингу руководителей, — считает Девид Клаттербак. — Тогда они будут более комфортно себя чувствовать в командном коучинге». Исследование среди топ-менеджеров о саморазвитии (какие методы используют, есть ли план развития, сколько времени уделяют) показало, что мало кто из них имеет последовательный подход к своему развитию.

Для большинства коучинг — единственное структурированное обучение. К сожалению, развитию индивидуальной и коллективной компетентности топ-менеджеры уделяют мало времени, хотя в начале карьеры обучение занимало значительно большую часть их жизни.

Отличия командного коучинга от индивидуального

• — вопрос конфиденциальности
• — спектр проблем, область взаимодействий
• — принятие решений и их качество

В отношении последнего пунктак спикер отметил, что у всех разная скорость принятия решений. Поэтому при обсуждении проблемы часто бывает, что полгруппы скучает, а вторая половина — чувствует давление. И качество решения получается невысокое. Важно заметить точку, на которой команда делиться на две части. Та, что решила быстрее, дать другое задание, например, почему придуманное решение может не сработать.

«Во время коучинга основная задача — поддержание диалога высокого качества», — уверен Девид Клаттербак.

Типология команд и командных коучей

Часто в командном коучинге проводят аналогии с футбольным спортом. Это касается ролей командных коучей относительно обучения команд.

4 типа командных коучей

1) team leader — капитан , занимается коучингом других членов команд в данный момент, находится на поле;

2) team manager — менеджер команды — сидит на скамейке, может вмешиваться, но не может повлиять на ход игры (взгляд со стороны);

3) internal coaching specialist — внутренний тренер — находится на трибунах, у него нет ответственности и вовлеченности за работу команды

4) external coach — внешний тренер может вообще не видеть игру

«Наше поведение и навыки будут разные в каждой из этих позиций», — говорит Девид Клаттербак.

Типология команд

Стабильная. Самая распространенная. Участники — одни и те же люди, которые долгое время делают одну и ту же работу. Для обучения нужен стимул извне. Если вы привыкаете делать вещи определенным образом, то избегаете разговоров о сложностях, проблемных моментах («слон в комнате»);

«Экипаж». С одной стороны, вы можете многому научиться, но люди не знают друг друга так долго, чтобы появились отношения, способствующие обучению;

Ударная группа для решения проблем (проектная группа);

Эволюционирующая команда — изменяется и членство, и задача. Каждое поколение приходит с недостаточными знаниями истории. Применима техника «ретроинженерное обучение» — новичок может обсудить историю, ценности через начало проекта и его контекст со старшими членами команды;

Виртуальная команда — неофициальная команда, сообщество по интересам.

Каждая команда имеет особенности в обучении, свой подход. Первая задача коуча — определить тип команды.

Коучинг создает независимую команду

Как считает Девид Клаттербак, главная цель — команда, которая проводит коучинг сама. Если коуч проводит коучинг много лет, то он создает зависимость, и возможность ее появления даже выше, чем при индивидуальном коучиге. В бихевиоризме существует феномен «social loafing» («социальное безделье»). Был проведен эксперимент, в ходе которого команды перетягивали канат.

Основная задача во время коучинга — поддержание диалога высокого качества

Оказалось, что количество индивидуальных прикладываемых усилий было больше, корда канат тянуло меньшее количество человек. Вот почему в командах более 7 человек делается меньше работы. Ответственность перекладывается на других. В больших проектных компаниях команды следует делить на малые группы, учат проводить коучинг друг другу для установления связи (сокоучинг).

Линейный менеджер как коуч

При правильной атмосфере и психологическом контракте линейный менеджер как коуч эффективен, считает Девид Клаттербак. Однако в таком случае существуют и свои особенности.

Филипп Ферра выделяет 11 основных проблем менеджера-коуча:

1) доверие (менеджеров часто рассматривают, как тех, у кого есть свои цели — могут быть параллельные или перекрываться, даже факт, что менеджер проводит больше коуча одному, чем другому, приводит к снижению доверия у обоих);

2) конфиденциальность (люди часто думают, что то, что они рассказывают начальнику, не останется конфиденциальным, особенно если это касается оценивания, поощрения);

3) открытость (есть вещи, который линейный менеджер знает, но было бы неуместно говорить об этом работникам — сокращение, изменение объемов работ);

4) решение проблем и краткосрочные императивы (давление на лидеров по принятию быстрых решений, хотя коучинг является долгосрочным);

5) линейный анализ (менеджеры обучаются проводить анализ конкретных вещей, менее эффективны в анализе эмоций);

6) групповое мышление (нежелание принимать решение самостоятельно, чем лучше отношения линейного менеджера и коучинг-группы, там больше у него будет «слепых» пятен);

7) заражение властью (менеджер пытается быть «другом, который хочет помочь»);

8) несоответствие слов и дел («хочу, чтоб ты сделал так, но сам не буду так делать» — в таком случае, лучше создать такое окружение, чтобы команды проводят коучинг своему боссу);

9) гравитационное притяжение родителей и детей (легко скатиться в эту плоскость вместо отношений «взрослый-взрослый»);

10) «в группе» противопоставляется «вне группы» (те, кто получает больше коучинга, чем другие, создают свой «клуб», проявляют больше уверенности);

11) синдром предрасположенности к неудаче («я вам проведу коучинг, но вы мне должны не мешать», менеджер старается не получить обратную связь, и терпит неудачу).

Для создания коучинг-культуры в компании нужно раскрываться — делиться задачами, планами по развитию, получать коучинг и обратную связь от команды.

Матрица членов команды

Линейный менеджер может распределить людей по этой матрице, чтобы выбрать стратегию для каждого сектора, учитывая время для коучинга и его влияния на групповую деятельность.

1 — люди с высокой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. С ними трудно работать, но можно попытаться;

2 — люди с высокой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. С ними приятно работать, это вознаграждает;

3 — люди с низкой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. Возникает вопрос: зачем ими заниматься?

4 — люди с низкой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. Быстро обучаются, нужны время и усилия.

С подобными матрицами нужно быть осторожнее. Существует опасение, что распределение людей по типам может стать механистическим. «Эффект Пигмалиона» гласит, что люди реагируют на верования в них, пытаются оправдать ожидания. Был проведен эксперимент, когда учеников одного класса, одного уровня в математике, произвольно разделили на класс, А и класс Б. Классу, А сказали, что они способные, а классу Б — что нет. В итоге, у класса, А оценки улучшились. Когда их поменяли ролями, оценки у класса, А ухудшились, а у класса Б — улучшились.

Контракт в командном коучинге

В психологическом контракте содержатся непрописанные ожидания друг от друга, моменты психологической безопасности каждого человека, что означает возможность поднимать проблемные моменты. Сам коуч тоже должен получать коучинг от команды — это ядро процесса.

Как это делать? «Медленно. Я обучаю команду заключать контракты о конкретных вещах, в которых линейный менеджер хочет достичь улучшения, — рассказывает Девид Клаттербак. — Члены команды учат коуча в том, в чем лучше разбираются, например, использовать PowerPoint, возрастает доверие».

Коучинг помогает людям повысить качество мышления по поводу важных для них проблем

Основной контракт — психологический, в котором должны учитываться все участники. Полезно сделать карту участников процесса, которая отражает потребности команды. Кто участник процесса и как сопричастен к деятельности, какой с ними заключен контракт, какой должен быть контакт, как этот контракт влияет на контракт между командой и коучей. Если коуч не учитывает контекст, то коучинг команд может не достигнуть успеха.

Основные этапы эффективного коучинга команд

1. Подготовка

2. Оценивание, прояснение целей. Чтобы получить больше данных, используются тесты — есть ли дисбаланс в обучающих стилях или стилях общения и т. д. Можно использовать «социокарту» (socio-mapping), с помощью которой ищутся связи между людьми посредством вопросов. Составляется топографическая карта отношения людей друг к другу и к разным проблемам (карта доверия, чистоты общения, взаимозависимости задач). Команда при этом приходит к соглашению, чего хочет достичь.

3. Приобретение командой базовых навыков для ведения продуктивного диалога (не дебаты, где есть победа и поражение, не дискуссия, в которой возможен компромисс). Диалог начинается с настроением вместе создавать новое видение, идеи. Для развития навыков диалога можно использовать следующую схему. После подачи проблемы предложить подумать и ответить на три вопроса:

1) что хочу сказать;
2) что хочу услышать;
3) чего хочу достичь.

4. Коучинговые обсуждения. Работа над проблемой. При этом индивиды могут вести журнал фрустрации и удовлетворенности: какие три вещи за неделю понравились в работе, а какие привели к фрустрации. Можно увидеть повторяющие образцы и использовать материал журналов для коучинг-сеансов.

5. Анализ процесса. В конце сеанса коучинга анализируете, какие идеи появились, какие проблемы обсуждались, какие намерения и инсайты были. Каждые два-три сеанса бывает полезно проанализировать и пересмотреть контракт.

6. Перенесения процесса. Перемещение ответственности за коучинг с себя на команду. Последние сеансы коуч может ничего не делать, у людей появляется уверенность и понимание, как справляться, принимать решение.

7. Рассмотрение результата. Со спонсором и коучем, лучше когда это делает команда, а коуч поддерживает.

В зависимости от поставленных задач Девид Клаттербак выделяет такие типы коучинга:

• — навыковый (главная задача — приобрести определенный навык, здесь неуместно задавать вопросы про ценности);
• — поведенческий (поведение на собраниях, постановка целей);
• — системно-процессуальный (как улучшить деятельность на рабочем месте);
• — трансформационный (более философский, определяет идентичность руководителя — кто я? какие мои функции?)

Техники, использующиеся в коучинге

«Вход-выход»

Эффективный коуч обязан изменить перспективу проблемы, точку зрения, задавая вопросы, расширять поле для размышлений. Начинать следует с интеллектуальных рациональных вопросов, потом перейти на эмоциональные.

«Эмоциональное картирование»

Одновременно люди имеют много эмоций. Но зачастую не осознают их все, поскольку остальные перекрывает более сильная эмоция. Техника помогает озвучить весь комплекс ощущений, эмоций по отношению к какой-то ситуации, понять полную реальную картину и помочь найти комфортное решение.

Коучинг продолжает уверенно осваивать территорию постсоветского пространства. Он занимает прочие позиции в управлении людьми и процессами на украинских предприятиях.

Преимущества его применения очевидны. Сегодняшний бизнес делает ставку на эффективность своих сотрудников. А используя коучинг, руководитель оптимизирует движение к цели за счет повышения КПД подчиненных. Да и реализация мечтаний многих лидеров бизнесов - самообучающаяся организация - возможна именно с этой технологией XXI века.

Сегодня в центре нашего внимания будет одна из разновидностей коучинга, а именно командный коучинг - это специально организованный процесс взаимодействия участников, при котором они сами решают проблему/задачу быстро и слаженно. Возможны различные сценарии и формы проведения, в зависимости от запроса, ожидаемого результата, количества и состава участников. Обычно запрос на командный коучинг дает собственник или то-менеджер.

Типичные запросы на командный коучинг - «Повышение продаж», «Разработка эффективной кадровой политики», «Корректировка стратегии», «Улучшение качества обслуживания клиентов», «Повышение эффективности работы отдела», «Налаживание взаимодействия между подразделениями», «Улучшение коммуникации между линейными руководителями», «Создать единое видение будущих преобразований», «Разработать план внедрения изменений» и т.д.

Рассмотрим механизм работы командного коучинга сквозь призму возможных ошибок.

1. Халатное отношение к подготовке мероприятия.
Важно! Подготовка - 70% успеха командного коучинга.

• Важно четко сформулировать вопрос-проблему-задачу и определить желаемый результат.
• Разработать сценарий и 2-3 варианта развития событий.
• Иметь в арсенале пакет методов наработки идей и принятия решений группой, «разогревов», метафор и анекдотов в тему.
• Выбрать и согласовать участников (те, кто имеет непосредственно отношение к решению и смежных к этой задаче участников)
• Подготовить и разослать желательно за 1-2 недели, минимум за 3 дня информационное письмо-приглашение для участников, содержащее название, проблему/задачу/вопрос, время, дату и место. Оно может содержать и просьбу подготовить заранее какие-то детали.
• Выбрать место. Лучше не на рабочих местах, чтобы убрать привязку к обычным «ролям». Топ-команды желательно вывозить из города на 2-3 дня для полного «переключения» в режим «выходим за рамки». Плюс необходим воздух и свободное пространство для передвижения.
• Позаботиться о технической стороне. Использовать доски, флипчарты, разноцветные карточки, клей-распылитель, маркеры, заготовки в виде рисунков и схем, музыку, при необходимости - проектор.

2. Экспертная позиция коуча в содержании обсуждения. Интерпретация слов и смыслов на свой лад.
Важно! Коучу необходимо убирать свое мнение о содержании и не давать советы. Он отвечает за качество ведения процесса, используя коучинговые инструменты, не участвуя ни в наработке идей, ни в принятии решений.
Крайне важен навык коучингового слушания - умения слушать и слышать, не соизмеряя с собственным опытом, и того, что стоит за словами. Это стимулирует группу и каждого участника искать решение и брать ответственность на себя.

3. Направление группы к «единственно правильному» заведомо известному решению.
Важно! Один из принципов коучинга - отношения «без игр». И если есть уже решения, то их лучше озвучить, презентовать, а не «играть» в демократию. Сотрудники это чувствуют и понимают, отсюда и низкая вовлеченность и, как следствие, демотивация не только в процессе этого командного взаимодействия, но и в работе в целом. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил.
Задача коуча - задавать вопросы и предлагать технологии, выводящие участников за рамки привычных шаблонов и стереотипов, за пределы области экспертности и знаний участников.

4. Задействование только логики и анализа, не стимулируя творческие части мозга участников.
Важно! Создать и поддерживать атмосферу творчества, свободного и спонтанного «думания», открытости, искренности, веселья, удовольствия. Ведь если искать «ответы» задаваемых бизнесом задач за пределами привычных и стандартных решений, да еще и используя потенциал группы, можно найти просто «сокровища», которые принесут организации значительный доход.
Кто всегда спонтанен и легко придумывает, удивляет полетом фантазии и не оценивает: «Так ли?/Не так ли?»? Конечно, ребенок. А ребенок любит играть. Именно игра способна «снять» с нас привычные роли, освободить от стереотипных и шаблонных клише. К примеру, «красная» - значит «шапочка», «серый» - значит «волк». Или «красная» - «армия», «серый» - «кардинал».
Эти игры называются разогревающие или «Ледоколы».
Название отражает их суть - расколоть и растопить «лед» привычного, шаблонного, стереотипного, рамочного левополушарного мышления и «включить» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.

Примеры игр - ледоколов:

1. «Найди применение». Объединить участников в команды не больше, чем по 7 человек. Предложить им найти как можно большее количество идей для применения предмета (зубочистка, бутылка, штопор, стакан и т.д.). Через 5 минут устроить соревнование. Команды по очереди называют свои неповторяющиеся идеи. Побеждает та, которая назовет большее количество идей.
2. «Что объединяет?». Модификация предыдущего. Предложить командам найти, что объединяет две различных вещи. К примеру, авторучку и ракету, толковый словарь и зебру, Деда Мороза и электричку, солнце и матрац и т.д.
3. «Движение идей». Участники садятся в круг. Один называет любое слово, сидящий слева называет ассоциацию на это слово, так оно движется по кругу. Задача группы придумать в конце «сценарий», логически соединяющий первое и последнее слово.
4. «Вращение идей». Каждый участник в кругу пишет на одной бумажке существительное, передает ее влево, и глагол, передает вправо. Участники, получив два слова, придумывают смысл, который их объединяет.
5. «Улучшатели». Напишите 15 существительных на листках бумаги, положите их в «шляпу» или в любую емкость, вытаскивайте первое слово, затем - второе. Задача: Как улучшить первое при помощи второго?
6. «Сочини историю». Начните историю, сказав 2-3 фразы, Предложите участникампредложив участникам по очереди продолжить, говоря одно предложение за один раз.
7. «Найди противоположности». Назовите слово, участники придумывают как минимум 3 противоположности. Таких слов должно быть минимум, как число участников.
8. «Глобальная задача». Объедините участников в группы, предложив им решить глобальные мировые проблемы с помощью случайных объектов в комнате. К примеру, голод в мире, бездомные и т.д.
9. «Картинки». Предложите участникам изобразить что-то в рисунке (фильм, игру, песню, компанию, команду, себя, свою деятельность, ход сессии и т.п.).
10. «Цвет человека». Предложите участникам определить, какого цвета могли бы быть известные люди. Пусть объяснят, почему.
11. «Цвет настроения». Пусть участники расскажут, какого цвета их настроение и почему.
12. «Что Вы видите?». Можно показать участникам заготовленные заранее нарисованные цветные геометрические фигуры и попросить их индивидуально записать то, что они видят. Пусть озвучат, затем сделать еще 3 таких круга: записать и озвучить.
13. «Импровизация». Взять 5 случайных вещей. Положить в центре комнаты. Предложить участникам придумать по 3 нестандартных способа их использования. Зачитывать по очереди, неповторяющиеся.
14. «Передай мячик». Участники передают мяч по кругу необычным неповторяющимся способом.
15. «Проходка». Выстроить участников в две шеренги. Внутри каждый участник проходит неповторяющимся способом.
16. «Стройся». Молча, не договариваясь, построиться всем участникам в шеренгу или колонну по цвету глаз, по году рождения, по цвету волос, по цветам одежды и т.д.
17. «Необычная эстафета». Участники делятся на две-три команды. По сигналу ведущего участники должны выполнять следующие задания:

• бежать треугольником! Но не по треугольнику, а именно треугольником. Как бегают треугольники?
• теперь, в другую сторону, побежали пунктиром;
• побежали квадратиками;
• в косую линеечку;
• столбиком;
• всмятку и т. п.

Причем, каждый сам решает, как бежать.
Итак, игры используются для того, чтобы стимулировать «творческую продуктивность»:

• Выйти за рамки шаблонного и стереотипного
• «Переключить» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного
• Поощрять любые нестандартные идеи
• Убрать внутреннего «цензора» и «критика»
• Снять привычные роли и маски
• «Добыть» энергию и энтузиазм
• Повысить уровень доверия
• Настроиться на «волну» сотрудничества

5. Поощрение среды «я начальник - ты дурак».
Важно! Создавать среду «без погон», «равный-равный», где каждый будет услышан. Задача коуча - помочь команде и каждому сотруднику осознать и максимально эффективно использовать свои сильные стороны, определить общие цели и достигать их с наименьшими усилиями. Тогда улучшатся взаимоотношения, возрастет мотивация и поднимется настроение. Все это крайне необходимые условия для нахождения лучших решений. В противном случае сотрудники будут разочарованы формальным подходом и опасаться проявлять инициативу, активность и творчество.

6. Упускать цель коучинга из фокуса, позволять прерывать процесс и уводить в сторону.
Важно! Коучу необходимо держать нить и вести процесс коучинга, а не вовлекаться в содержание. Именно поэтому рекомендуется брать для коучинга своих команд внешних коучей, которым это сделать проще.
Также оставаться в русле центральной темы, помогают промежуточные итоги. Они дают возможность свериться с целью, сфокусироваться на конечный результат.

7. Поощрение или отсутствие реакции коуча на «оценку» идей и критику действий друг друга коллегами.
Важно! Создать атмосферу продуктивности и согласованности. Этому способствуют четкие правила и договоренности с группой вначале сессии коучинга команды. Кроме того, коуч делится открыто своими чувствами, слышит и уважает каждого в группе, показывая личный пример.
Предлагаю 5 простых правил наработки идей в коучинге команд, которые помогут при ошибках в пунктах 4-5:

• Все идеи поощряются.
• Нет критике, оценке и негативным суждениям.
• Важно количество, а не качество.
• Принцип «равенства». Руководители «снимают погоны». Каждый человек и каждая идея имеют равную стоимость.
• Весело и с удовольствием.

Таким образом, мы «бросаем вызов» традиционным мыслям, держим «в узде» критическое аналитическое» мышление, поощряем творчество, стимулируем сотрудничество.

8. Низкая энергетика коуча. Ощущение вялости и «болота».
Важно! Коучу необходимо быть эмоционально заряженным, с высоким уровнем энергии, интереса и желания действовать.

9. Отсутствие завершенности.
Крайне важно! Необходимо, чтобы сотрудники в конце сессии перевели наработанные идеи в конкретные планы действий. Их вовлеченность в процесс, раскрытие своего творческого потенциала, нахождение лучших решений, согласованное взаимодействие, ощущение значимости своего вклада в общее дело, автоматически «включает» мотивацию и ответственность за исполнение решений.

Очень часто, консультируя руководителей или собственников бизнеса, мы сталкиваемся с тем, что эффективность работы в компании падает за счет того, что сотрудники, даже будучи высокими профессионалами, не могут обеспечить высокоэффективную работу отдела, направления или проектной группы, потому что у них отсутствует ряд параметров, необходимых для качественной командной работы.

Среди таких параметров: правильное понимание и распределение ролей в команде, наличие общего видения, культура, помогающая достигать общий результат, разделяемые всей командой ценности, четкое понимание целей и задач деятельности, правильно отстроенные бизнес-процессы и многое другое. Только в своей совокупности эти параметры позволяют команде работать слаженно, как часовой механизм, и именно про команды, которые сформировали единое видение по всем этим направлениям и имеют необходимую мотивацию к движению, говорят, это Dream Team или команда мечты. Нужно ли упоминать, что именно такую команду мечтает создать себе каждый руководитель? На помощь приходит командный коучинг.

Командный коучинг – формат групповой работы, позволяющий активизировать потенциал каждого сотрудника и команды в целом ради достижения общих целей. В процессе сессий командного коучинга команда профессионалов (сотрудников одного отдела, руководителей, менеджеров проектов и др.) с помощью коуча проводит ревизию существующего положения вещей по параметрам эффективности, намечает необходимые изменений и тщательно планирует все необходимые действия ради достижения коллективного результата.

Основное отличие командного коучинга от, например, тренинга, заключается в том, что при реализации этого формата команда и коуч работают исключительно над целями, которые ставят перед собой как коллективом участники. Коуч не рассказывает, как правильно нужно строить коммуникацию или избежать конфликтов, участники команды сами под чутким методологическим руководством сначала сами намечают, какие именно задачи они планируют решить во время сессии, а затем – выбирают способы, которыми они эти задачи будут решать. Таким образом, вся работа проводится с помощью раскрытия внутреннего потенциала сотрудников, а не знаний приглашенного тренера. В этом случае ответственность участников за поставленные цели, запланированные задачи или правила коммуникации команды многократно повышается.

Когда проводить командный коучинг?

• В команде отсутствует единое видение или понимание совместных задач
• Необходимо сформировать миссию, которая будет мотивировать участников
• В коллективе наблюдается низкая сплоченности команды
• Конфликты в коллективе препятствуют продуктивной совместной работе
• Каждый сотрудник тянет одеяло на себя, в результате общие цели не выполняются
• Отсутствует командный дух и/или мотивация к работе
• Перед командой стоят амбициозные цели и необходимо организовать высокоэффективную слаженную работу
• Необходимо выявить проблемы, препятствующие работе в коллективе и сформировать способы их решения
• Нужно создать и проработать план реализации проекта/стратегии/цели
• В коллективе нужно создать культуру ответственности за результат
• Затруднены коммуникации между отделами или внутри отдела
• Проблемы с вовлеченностью сотрудников препятствуют работе
• Необходимо сплочение членов команды для достижения общего результата

Результаты командного коучинга

Результаты сессий командного коучинга всегда уникальны в зависимости от запроса команды или её руководителя. На каждую сессию (от 4 до 8 часов) командой ставятся задачи, и по окончанию работы проверяется соответствие достигнутых результатов первоначальным запросам. Среди типичных результатов, которые обычно получают команды в результате командного коучинга можно перечислить следующие:

• Появление общей миссии и видения, которые мотивируют сотрудников на продуктивную работу
• Выявление общих для всей команды ценностей, и как следствие – правил и подходов к работе, обеспечивающих высокий результат
• Повышение удовлетворенности работой и улучшение отношений в коллективе
• Снижение конфликтности в коллективе и формирование взаимных договоренностей
• Составление стратегии и плана достижения целей
• Подготовка детализированного дерева задач со сроками и ответственными
• Повышение общей эффективности работы команды, в том числе через создание культуры ответственности и рост сплоченности
• Повышение вовлеченности сотрудников в работу и улучшение качества коммуникации
• Генерация новых идей и подходов в областях, необходимых бизнесу (например, запуск новых проектов и др.)

Формат работы

Командный коучинг как правило проводится несколькими сессиями по 4 часа. Такой формат позволяет за один раз обсудить необходимый объем задач и прийти к необходимому решению одного блока вопросов, давая сотрудникам и руководителям возможность не выпадать из рабочего процесса не целый день. В среднем компании предпочитают проводить сессии командного коучинга 5-8 раз по 1 разу в одну-две недели.

Важно обратить внимание на то, что между сессиями участники команды занимаются реализацией целей, которые они себе наметили, и на каждой сессии происходит сверка степени следования команды намеченным целям. Таким образом, сам формат настроен на то, чтобы команда постепенно становилась самоуправляемым высокоэффективным механизмом, скрепляемым общим видением, ценностями и целями.

Алгоритм работы

1. Встреча с заказчиком
   Прежде, чем предложить вам формат командного коучинга, мы всегда встречаемся с заказчиком (руководителем, членом команды и др.) чтобы прояснить задачу. Во время первой встречи мы проведем экспресс-диагностику и проконсультируем вас по наиболее эффективным способам решения вашей задачи.
2. Формирование предложения
   После обработки результатов предварительного этапа мы подготовим для вас предложение, которое будет соответствовать вашим целям. Мы не проводим типовых программ, поэтому вы можете быть уверены, что предложение на 100% отвечает именно вашему запросу.
3. Проведение сессий командного коучинга
   После того, как мы пришли к единому пониманию, какая программа в какие сроки и по какому графику будет реализована в вашей компании, мы приступаем к работе, проводя сессии с командой сотрудников и руководителей на периодической основе.
4. Оценка результатов
   По окончании всех сессий командного коучинга участники совместно с коучем готовят отчет о результатах, которые были достигнуты командой в процессе работы.

На что важно обратить внимание при выборе формата и провайдера командного коучинга?

К сожалению сейчас рынок тренинговых провайдеров, коучинга и образовательных услуг для компаний достаточно широк, вместе с тем становится все труднее подобрать для вашей команды действительно качественного коуча или компанию. На что же важно обратить внимание?

1. Командный коучинг подходит команде не во всех случаях, и профессиональный коуч, не проведя качественную предварительную экспресс-диагностику проблемы и задачи не будет браться за работу. Обратите внимание, насколько качественно и глубоко провайдер разбирается в вашей задаче. Например, в наши услуги включена предварительная экспресс-диагностика, без проведения которой мы не разрабатываем ни одну программу работы.
2. Очень часто под видом командного коучинга предлагается то, что по факту является тренингом. Это тоже хороший формат, но он выполняет абсолютно другие цели и задачи. Обязательно уточняйте, какие технологии используются в работе, чтобы быть уверенными в том, что в работе с вашей командой будут использоваться техники, позволяющие раскрывать потенциал именно вашей команды.
3. Проведение командного коучинга – это особый навык и технология, для использования которых необходимо пройти сертификационное обучение, поэтому обязательно спрашивайте у потенциальных коучей профессиональный сертификат.
4. Командный коуч не обещает золотых гор, потому что образ результата и целей, к которым хочет и готова прийти команда, формируется на первой встрече. Поэтому, если на первой же встрече вам обещают достижение всех ваших целей, какими бы они ни были, знайте, перед вами непрофессионалы.

Есть ряд принципов коучинга, которые важно принимать во внимание. Прежде всего есть 5 принципов Милтона Эриксона: Изначально со всеми людьми все в порядке, их не надо чинить, внутри каждого есть гений. У всех есть все необходимые ресурсы для достижения ваших целей. Каждый может научиться тому, чему он хочет. В каждый момент времени мы делаем наилучший выбор из всех возможных. У каждого действия есть изначально позитивное намерение. Одним из важнейших принципов работы является конфидециальность. Это фундамент отношений. Основная задача создать безопасное пространство, в котором можно будет смело искать ответы. Коучинг - это командный подход, работа в паре коуч-клиент. Это длительные развивающие отношения, союз ради ваших интересов и целей. Необходима поддержка в развитии и воодушевлении. Коучинг - это разделение ответственности. Каждый человек проживает свою жизнь самостоятельно, и только он сам знает наверняка, как наилучшим образом это сделать. Поэтому ответственность за принятие решений полностью на вас. Из этого вытекает еще один важный принцип - отсутствие советов со стороны коуча. Просто задаются сильные вопросы, которые стимулируют вас к поиску ответа. В процессе диалога ваш мозг начинает эффективно работать и вы сами находите наилучшие ответы на свои вопросы из всех возможных вариантов.

В процессе отношений коуч занимает безоценочную позицию - может принимать мнения и взгляды других людей такими, какие они есть. Все люди разные и каждый имеет право на свою уникальную точку зрения. Коучинг - работает с настоящим и будущим клиента. Коучинг помогает понимать, что вы уже точно умеете делать, и помогает развить то, что вы можете. Т.е. помогает создать новые возможности и способности, развить свой потенциал. Коучинг помогает быть лучше других, лучше себя. Прыгнуть выше головы. Возможность открыть в себе неизвестные ресурсы и возможности и работать больше чем на 100%. Идти на шаг впереди других.

Очень важно соблюдать экологичность при достижении цели. Ведь если вы пожертвуете чем-то значимым в своей жизни или жизни окружающих вас людей, ваш успех не будет полностью приносить удовлетворение. В коучинге также есть сильный акцент на действия, которые вы будете предпринимать для решения своих задач и достижения своих целей. Можно бесконечно строить планы, выражать желания и декларировать намерения. Но без действий они так и останутся нереализованными. Ваша жизнь - движение к цели, где будет очень полезна подотчетность, т.е. возможность сверять продвижения в своих шагах с коучем, получать от него отклик, поддержку и ободрение. Это будет дополнительным внешним стимулом для самостоятельной работы.

Ключевые слова коучинга - развитие, новое видение, раскрытие и реализация потенциала, личностный рост, достижение цели. Осуществляя работу со своим подопечным, коуч должен руководствоваться следующими принципами: коучинг потенциал персонал цель

Вера в способности человека

Джон Уитмор отмечает, что основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коуч верит, что внутри каждого человека есть ответы на волнующие его вопросы. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие.

Принцип единства и взаимосвязи

Здесь применим "закон единого поля". Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Решив самостоятельно и хорошо трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами.

Принцип равенства

Необходимое условие коучинга - это так называемое "коммуникативное сотрудничество" и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью поучать клиента чему-нибудь и наставлять его "на путь истинный". Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.

Отсутствие готовых ответов

Коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам до всего дойти, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента. Это связано с тем, что "знать дорогу и пройти ее - совсем не одно и то же". Если задачей является развитие, то предложение готовых ответов будет "медвежьей услугой" для клиента. Более того, предложение готового варианта просто провоцирует собеседника сказать "да, но..." и выложить тысячу и одну причину, почему он так не может сделать. В случае же, когда решение вырабатывается самим клиентом, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения. А руководитель, придерживающийся принципов коучинга, не дает жестких инструкций подчиненным относительно выполнения заданий, не объясняет подробно, как они должны выполнять данное им поручение, а если подчиненным что-то не понятно, задает вопросы.

Часто, чтобы достичь результатов, клиенту приходится «выходить из зоны собственного комфорта», где существует чёткая иерархия организационной структуры и календарный план работ. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге. Хотя тренинг и консалтинг в свое время нужны и даже необходимы компании, но они подразумевают несколько иную, меньшую «глубину погружения» и личной вовлеченности сотрудников в процесс изменения себя и своей деятельности в компании и в жизни. Кроме того, результаты тренинга, коучинга и консалтинга лежат в разных плоскостях: профессиональных навыков, функций и творчества. Именно творчеством и занимаются коуч и клиент.

Не смотря на отличия, коучинг ни в коем случае нельзя противопоставлять психотерапии, консалтингу, тренингу, проверенным временем стилям менеджмента. Все присутствует во всем. Как коучинг есть в работе менеджера, психотерапевта, консультанта, бизнес-тренера, так и в коучинге присутствуют элементы, техники разных направлений, течений, вариантов управления людьми, обучения, консультирования, коррекции. Отличия лишь в структуре работы, ее форме и последовательности, направляющих акцентах. Коучинг, это не самостоятельная дисциплина, это всего лишь метод консультирования, стиль менеджмента. Поэтому может быть коуч-психотерапия, коуч-консультирование, коуч-тренинг, коуч-менеджмент. Приставка «коуч» означает, что работа базируется на философии коучинга, принципах его работы.

Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения, и, в том числе, менеджмента состоит в том, что коуч не дает клиенту готовых решений и ответов, не указывает, что и как надо делать, а помогает ему найти наилучшее решение самостоятельно.

Задача коуча при этом - помочь клиенту активизировать оба полушария, задействовать все его возможности и способности, помочь клиенту повысить ясность восприятия, развить осознание. (Как правило, люди не следуют чужим советам. Если же следуют, то только лишь для того, чтобы было кого обвинить в случае неудачи).

Существует несколько типов коучей:

Внешний коуч. Его, как правило, приглашают для консультирования топ-менеджеров, и тогда они вместе с коучем ищут решение сложной проблемы. Основная цель - помочь руководителю осознать, что он хочет получить от своей деятельности, какие цели он перед собой ставит и как он будет их достигать. Вся работа сводится к общению с руководителем.

Внутренний коуч:

• · решает оперативные задачи, связанные с деятельностью компании, взаимодействует со специалистами различных отделов;
• · занимается постановкой системы коучинга в организации, проводит групповые и индивидуальные работы, призванные к формированию нового способа взаимодействия между людьми и лучшему пониманию себя каждым сотрудником организации. Такой подход дает ощутимый результат компании, позволяя сделать огромный рывок для достижения ее цели.

Коуч создает условия, побуждает клиента к расширению сознания и их совместную деятельность можно назвать сотворчеством. В своей работе коуч руководствуется следующими принципами :

• 1. Принцип ответственности. В профессиональной деятельности коуч должен взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на другого и не обвинять в своих ошибках других.
• 2. Принцип единства и взаимосвязи. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности в организации.
• 3. Принцип маятника. Формирование гибкости мышления, осознание стереотипов и алгоритмов своего поведения. Осознание собственной стратегии успеха.
• 4. Принцип равенства. Коммуникативное сотрудничество, так называемые - субъект - субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, внутри фирмой и клиентами.
• 5. Принцип иерархичности развития. Развитие каждой личности происходит поэтапно и соответствует определенному уровню.

Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В нашей стране он только получает развитие.