Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Лидеру на заметку. 5 секретов идеальной команды

Больших и малых начальников волнуют два кадровых вопроса — какова роль команды и какими качествами в принципе нужно обладать, чтобы сплотить вокруг себя сильную команду?

1) Ставьте правильные цели. Cтратегического результата в больших структурах можно достичь только с командой единомышленников независимо от того, пришла ли эта команда на какой-то конкретный проект или сформировалась из новых специалистов и сотрудников, уже работавших в организации. Очевидно и то, что результат работы любого профессионального коллектива выше, когда все его участники объединены общей целью. Именно общая идеология и целеполагание задают стратегические рамки действий компании, именно единые ориентиры формируют и «освещают» путь, который предстоит пройти либо разрозненной группе товарищей, либо объединенной едиными ценностями и целями команде. Если люди не понимают целей и философии компании, их вовлеченность в процесс и, соответственно, результативность будут существенно ниже потенциальных.

Безусловно, финансовая исключительно важна для достижения результата, но в настоящей команде многие работают не только за материальное поощрение, — еще и за идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен и с финансовой, и с нематериальной точки зрения, его достижение — это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый сотрудник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Именно такая прозрачность во взаимоотношениях, в понимании целей и задач, своего места и роли в той команде позволяет людям работать более результативно.

2) Ищите «своих» людей. Если мы хотим сформировать именно команду, мы должны с огромной тщательностью относиться к подбору новых людей, потому что помимо своих профессиональных управленческих характеристик и функциональных компетенций они должны хорошо вписываться в существующий коллектив с точки зрения личностных качеств и жизненной философии. Тогда новичкам легче интегрироваться в существующий коллектив, переносить трудности; они не будут «выпадать» из ежедневного процесса, будут эффективнее и легче выполнять конкретные задачи.

Впрочем, надо учитывать, что, в любом случае, команда — это сложная система, построенная на глубоких личностных связях. С одной стороны, для компании наличие команды — это серьезный плюс, — в здоровой среде это реально увеличивает шансы на более эффективное и результативное выполнение тех или иных задач. С другой стороны, в конфликтной ситуации с участием лидера команды раскол в компании становится куда более глубоким и менее управляемым: возникает риск потерять вместе с ним и других людей, потому что, как правило, команда верит харизматичному вожаку и готова идти за ним. Именно лидер является объединяющим звеном коллектива, на действия которого большинство людей ориентируются в сложных ситуациях. В фрагментарных корпоративных культурах, когда в компании присутствуют несколько команд, пришедших из разных субъектов рынка с разным внутренним миром, подобного рода риски максимальны, поскольку лидеры являются тонким связующим звеном взаимоотношений в большом коллективе.

3) Формируйте корпоративную культуру. Влияние корпоративной культуры организации на состав и формирование команд огромно, но, к сожалению, об этом важном факторе немногие задумываются. Мало где корпоративная культура монолитна, скорее фрагментарна и разнородна, сформирована людьми, пришедшими из разных компаний, и это существенно влияет на формирование команды. Обычно в такой ситуации возникает несколько коллективов с разными лидерами, и, в зависимости от того, удается ли им договориться, объединиться вокруг общей цели или нет, эти команды либо варятся «в своем соку», либо активно работают на общий результат. Первый вариант в СНГ более распространен — у топ — и мидл — менеджеров, как правило, преобладают «личные» и «местечковые» интересы, превалирующие над общим целеполаганием и корпоративными ценностями.

Особенно это заметно в тех структурах, которые формировались достаточно агрессивно — путем поглощения. Слабо выстроенные интеграционные процессы приводили к потере не только сильных лидеров, но и сильных команд. Заменившие их люди профессионально могли быть готовы не хуже, но, выпадая из культуры компании, «играть» в общей команде уже не могли. Возникающая на таком фоне новая корпоративная субкультура мало способствует «сыгранности» и «работе на результат». Кроме того, наличие старых и новых харизматичных лидеров, которые борются за влияние в компании, негативно влияет на горизонтальные связи, на общую результативность работы.

4) Подстраивайте работу команды под конкретные обстоятельства. Бывает так, что у команды может все ладиться в одном месте работы, но не получаться на другом. Помимо факторов, связанных с попаданием в новую организационную и управленческую среду, это вызвано еще и интеграцией команды и отдельных топ-менеджеров в корпоративную культуру. При этом старые результаты и победы, богатый управленческий опыт далеко не всегда являются гарантией успеха на новом месте работы, потому что тот, старый результат был достигнут в конкретных обстоятельствах, с определенной внешней конкуренцией и соответствующей внутренней средой и системой. Человек и место не всегда соответствуют друг другу. То же можно сказать и о команде.

5) Учитесь сохранять целостность команды. Когда команда и компания «устают» друг от друга, они расстаются. Если не брать во внимание фактор «естественного распада», когда кто-то из коллектива уходит на повышение, кто-то меняет профессию, а кто-то остается, то чаще всего, команды уходят к конкурентам на лучшие условия. Случаются ли ситуации, когда финансовые условия не являются решающим фактором для перехода команды? Бывает, и нередко. Самодостаточность целостного коллектива часто бывает определяющей причиной того, что люди готовы идти на меньшие деньги. Уходят вместе ради того, чтобы сохранить высокую результативность команды в целом, комфортную внутреннюю культуру, хорошего руководителя. Кстати, часто бывает, что менее комфортные финансовые условия — это лишь временный фактор. Либо компания в настоящий момент не обладает достаточными ресурсами, чтобы обеспечить соответствующим предложением большую команду, и все члены понимают, что стоит немного поступиться своими финансовыми амбициями, чтобы сохранить хорошую работу. Показав результат, команда получит и финансовую компенсацию. Либо это промежуточный вариант, позволяющий «восполнить» материальную мотивацию через какой-то небольшой временной интервал, оговоренный с работодателем.

По материалам статьи Дмитрия Юрцвайга, члена правления ФГ БКС

Как управлять неформальными лидерами в компании

Обнаружив у себя в команде неформального лидера, важно как можно оперативнее сделать две вещи:

1. определить характер его лидерства — позитивный или негативный;
2. решить, каким образом с наибольшей пользой для коллектива и компании реализовать это лидерство.

Последнее можно сделать после внимательного наблюдения за неформальным лидером на предмет его амбиций — стремится ли он к превращению из неформального в институционального лидера (т. е. к получению определенной руководящей должности), или хочет остаться именно неформальным лидером. Важно понять мотивы исследуемого сотрудника и его потенциальные возможности к реализации имеющихся амбиций. Далее уже можно переходить к составлению плана действий.

Рассмотрим варианты:

1. По результатам анализа работы и наблюдения за сотрудником выясняется, что это неформальный лидер негативного характера и его «лидерство» в коллективе сводится к первому месту по опозданиям, активности на корпоративах и обсуждению непопулярных мер руководства. Даже если этот сотрудник весьма талантлив и иногда демонстрирует высокие результаты в работе, его нахождение в коллективе не принесет компании ничего хорошего. Направить такое «лидерство» в позитивное русло, чаще всего, невозможно, это уже часть натуры самого человека. От таких «лидеров» нужно избавляться, и чем быстрее, тем лучше. Кстати, само по себе избавление от такого «лидера» — весьма эффективное и показательное воспитательное мероприятие для коллектива.
2. Неформальный лидер позитивного характера, стремящийся к руководящей должности. Предположим, что способности этого человека соответствуют его амбициям. Многообещающий, но весьма рисковый вариант, требующий особого внимания, постоянного контроля и чуткого руководства. Такой неформальный лидер — отдельная статья недельного плана для каждого руководителя. Здесь многое зависит от руководителя и самого сотрудника, качества их личностного взаимодействия и взаимопонимания, знания сильных и слабых сторон сотрудника, качества контроля, лояльности сотрудника. Важно, насколько руководитель готов к работе с таким сотрудником, к конкуренции, которая неизбежно последует. Это вариант для очень сильных руководителей, которые умеют одновременно делать карьеру и готовить себе достойную смену. Если у них получается, в команде появляется отличный высокомотивированный, высоколояльный сотрудник, выполняющий план на 200% ради будущего карьерного роста.
3. Позитивный неформальный лидер, не стремящийся к институциональному руководству людьми либо удовлетворенный своим положением в коллективе. Как правило, это люди, которые просто могут гораздо больше, чем на них возложено по штатному расписанию, но по каким-либо причинам не стремятся ломать копья ради карьеры. Это не всегда плохо — возможно, у людей насыщенная жизнь вне работы, или психологический дискомфорт от карьерной гонки, и только поэтому они не хотят быть теми, кем могут быть — руководителями высокого ранга. Такие неформальные лидеры крайне полезны. Их надо использовать везде, где могут пригодиться их многочисленные таланты. От этого такие сотрудники получают свое моральное удовлетворение. Довольны все — и компания, и неформальный лидер.

Грамотный подход руководителя к таким сотрудникам заключается во внимательном отношении к их желанию творчески проявить себя на благо компании. Не стоит отказывать им в желании принести пользу, наоборот, необходимо создавать для этого как можно больше возможностей. В результате руководитель получит максимально лояльного и эффективного, высокомотивированного сотрудника. Получит опору в коллективе, фактически собственного бескорыстного помощника в реализации своих планов.

При этом такой сотрудник никогда не создаст угрозы карьерным устремлениям своего руководителя — он просто начисто по личным мотивам лишен этих амбиций. Суммируя сказанное, отмечу, что главное в подходе к неформальным лидерам — внимательность, грамотные превентивные меры и перспективное планирование.

По материалам статьи Андрей Деркач,

Вице-президент по операционной деятельности ЗАО «ЦРТ Сервис» (группа компаний MAYKOR )

Увольнять или «выживать» неформального лидера довольно опасно. Это может привести к социальному напряжению в группировке его последователей, а в некоторых случаях и во всей компании. «Лучше в таком случае воспользоваться тактикой «Подари другу». «Неформала» нужно перевести в другое подразделение, идеально — в группу соперников. Или помочь ему найти место в другой компании, возможно, там он окажется ко двору. А группу поддержки неформального лидера необходимо загрузить работой, тогда бунтовать им будет некогда.

По материалам статьи Светланы Блохиной,

консультанта по вопросам управления персоналом компании «Максус»/Сети центров мобильной связи «Связной»

• Лидер – это…

Так уж сложилось, что в нашем обществе большинство людей являются ведомыми, подчиненными. Кто-то из нас становится руководителями, и лишь единицы – лидерами. Да, руководитель отдела или предприятия – не обязательно лидер. Возможно, отчасти в этом кроется отсутствие роста некоторых предприятий… Но сегодня речь пойдет не об этом.

Большая часть литературы о лидерстве рассматривает данное явление снизу, с позиции тех, кто идет за вождем. Даже брошюрки на тему «Как стать лидером?» написаны для тех, кто лидерами быть не особенно стремятся и вряд ли станут. Для людей, считающих, что лидер – это некое божественное существо со сверхспособностями, что он должен быть всегда первым на баррикадах, не имеет права на ошибку и был изначально рожден для того, чтобы управлять людьми.

В этой статье мы расставим все точки над Ё и разберемся, кто такие настоящие лидеры, где их место в группе (точно ли оно впереди?), и какие в действительности качества должен иметь тот, кто собирается взять на себя ответственность за чужие судьбы.

Для начала давайте рассмотрим, как говорится, матчасть.

Лидер – это…

Чтобы не углубляться в энциклопедические дебри, переведу определение на простой язык. Лидер – это член группы, обладающий харизмой и высоким уровнем доверия однокашников, готовых передать ему право принятия решений за весь коллектив.

Выделяются разные классификации типов лидерства, основанные на роли лидера, его личности и стиле управления. Самая распространенная классификация, базирующаяся на роли предводителя, предполагает такие типы лидерства:

• Производственное, возникающее в рабочем коллективе с целью оптимизации труда. В данном случае лидером становится человек с большим профессиональным опытом и запасом знаний. Часто он получает должность бригадира или мастера участка, но не всегда такой лидер является официальным руководителем.
• Эмоциональное лидерство важно в социально-психологических группах для поддержания эмоционального комфорта, чувства надежности и защищенности всех ее членов. Так, в семье лидером становится самый морально и физически сильный человек (традиционно это отец, но бывает иначе), который своим поведением показывает детям, что они могут положиться на него в сложных ситуациях.
• Ситуативное лидерство подразумевает, что в определенных ситуациях один из присутствующих берет на себя роль лидера, независимо от того, проявляет ли он качества предводителя в повседневной жизни. Например, он может помочь людям выбраться из задымленного помещения или организовать спонтанную операцию по спасению застрявшего на дереве кота.

Еще одна классификация, важная для темы нашей статьи, выделяет два стиля лидерства – авторитарный и демократичный. Думаю, тут и так все понятно, но давайте все же вкратце уточним терминологию, дабы не было недосказанности.

• Авторитарный лидер самостоятельно принимает все решения, не советуясь с подчиненными, а недовольство подавляет с помощью административных наказаний. Эмоциональная атмосфера в таком коллективе обычно напряженная и холодная. Такого руководителя не особо любят, но боятся, поэтому он часто добивается высоких результатов от коллектива. Но при этом снижается личная ответственность исполнителей – проще говоря, они работают «из-под палки», и всегда будут искать способ увильнуть от выполнения заданий.
• Демократичный лидер поощряет инициативы подчиненных, считается с их мнением, проявляет уважение, делегирует часть своих полномочий. Такой тип лидерства считается более предпочтительным, поскольку возрастает личная ответственность каждого сотрудника. Это значит, что человек старается качественно сделать свою работу, даже если его никто не контролирует. Небольшой минус такого стиля управления – требуется больше времени на принятие решений, чем при авторитарном. Но при этом будут учтены интересы всех членов группы.

Как говорится, это была присказка, а сказка впереди. Разобравшись с терминологией, мы с вами готовы приступить к вопросам, ради которых собственно, собрались.

Как уже говорилось, в глазах большинства лидер видится каким-то могущественным героем, способным на все. В действительности лидеры – обычные люди. Они часто имеют чуть большую степень дисциплины, высокий уровень знаний, эмоциональную устойчивость и трудоспособность. Но это касается далеко не всех случаев. Порою для того, чтобы стать лидером, не требуется всего этого.

Это кажется странным, не так ли? На самом деле лидеру не обязательно быть очень умным, сильным и смелым. Собственно, нужно лишь уметь принимать решения и приготовиться нести ответственность за их последствия.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ни один из членов группы не желает брать на себя груз ответственности. Нас ведь научили, что «инициатива наказуема», и что «сильно умный» - это оскорбление. Поэтому нередко случаются ситуации, когда лидером становится тот, кто сказал: «Мы сделаем так!» К сожалению, не всегда это заканчивается хорошо, поскольку решительность неплохо бы подкреплять компетентностью… Но факт остается фактом. Управляет группой тот, кто не боится этого.

Второе важное качество лидера – это моральная сила, более крепкий внутренний стрежень по сравнению с другими. Потому что всегда находятся недовольные, инициатива все же оказывается наказуемой, если что-то пошло не так – отвечает главный, и все это сваливается на голову несчастного вождя. И тут уже от него зависит, готов он принимать на себя все эти удары, или выбросит скипетр и с позором удалится.

Возможно, вам покажется грубоватым такое позиционирование лидерства – но оно реальное, полученное из живого опыта, а не из книг и интернета.

И все это сводится к одному: любой человек может быть лидером. Лидеры могут ошибаться, могут уставать, они не знают всего на свете и так же, как мы с вами, могут оказываться в глупых ситуациях. Посмотрите на наших политиков, и вы все поймете.

Флаг в руки и барабан на шею…

… и вперед – на амбразуру! Многие ошибочно думают, что лидер должен всегда быть впереди своего клана и раздавать команды громким голосом.

Я говорю уже не об авторитарном лидерстве, которое, как мы уже выяснили, не нравится подчиненным и уступает по эффективности демократическому. А о том, что у нас почему-то считают, будто лидер – это такая священная корова, которой нужно размахивать на каждом углу. Он якобы должен постоянно «светиться», где-то выступать, кому-то что-то вручать, мелькать на фотографиях и в новостях. Вот тогда он лидер. Но задумывались ли вы о том, сколько времени отнимает вся эта «показуха», и остается ли за ней время для настоящей работы?

Лидер не всегда виден публике, не всегда люди даже знают о том, кто в действительности дергает за ниточки. Вспомните кардинала Ришелье…

И все-таки, лидер, где твое настоящее место?

Лидер должен то, лидер должен се… Как пелось у группы «АукцЫон» - «Я заведующий всем и все из-за меня…»

Лидер должен очень много и всем вокруг, но не стоит забывать, что главная цель его работы – это благо коллектива. А значит, что правильно выстроив отношения в группе, он сможет сформировать мощный и функциональный социальный (трудовой) организм, способный эффективно решать проблемы. То есть, он должен сочетать в себе все типы лидерства, перечисленные выше.

Да, это бывает не так уж часто. Если речь идет о рабочем коллективе, то лидер обязан не только обладать отменными производственными (административными) качествами, но и быть эмоциональным предводителем. И ситуативным лидером он тоже должен быть. Представьте, если на проходную завода ворвутся бандиты, а директор не сможет принять решение по экстренному реагированию – будут ли его уважать и подчиняться ему?

Кроме того, чисто демократический стиль руководства не всегда оправдывает себя. Не все люди ценят доброту – кто-то считает ее слабостью. Не все ситуации отпускают достаточно времени на долгие совещания. Иногда придется быть твердым и немного авторитарным.

Порой даже нужно и вовсе не быть лидером. Вспомните – руководители тоже люди, они могут чего-то не знать, им может недоставать каких-то качеств. И, если не зазнаваться, то можно восполнить эту нехватку с помощью коллег, выдвинув их на один уровень с собой.

В любой команде должны быть «узкопрофильные» лидеры, которым нужно отдавать управление в случае, когда они могут справиться лучше; ориентироваться на них в том, что дается им лучше всего.

Если говорить о небольшой команде, то в ней каждый может быть лидером. Например, помимо «главного» руководителя, являющегося администратором, обязательно должен быть:

• «генератор идей», отвечающий за инициативы;
• «зануда», контролирующий рутинные процессы;
• «трудоголик», который будет усиленно пахать и тянуть всех за собой;
• «стратег», отвечающий за план развития;
• «безумец», умеющий неординарно подойти к решению проблемы;
• «лицо» - сотрудник, отвечающий за связи со СМИ и общественностью.

Один человек не может обладать всеми свойствами одновременно. Если руководитель не будет взваливать на себя трудную роль «заведующего всем», то сумеет работать куда продуктивнее, используя лучшие качества каждого из своих подчиненных.

Мудрый лидер всегда знает, где нужно взять дело в свои руки, а когда лучше отойти в сторону и предоставить коллегам инициативу. И самое главное – в каждом из нас заложены лидерские качества . Просто мы об этом не знаем.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность. Лидерский потенциал - совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям команды и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта команда попала. Лидерство - главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. За способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как "настроенность на опасность", "управленческие способности" и высокая "личная активность".

Под "настроенностью на опасность" понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты команды, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения команды. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор частных проявлений - от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Т. Зинкевич-Евстигнеева в книге "Эффективная команда: шаги к созданию" выделяет двенадцать требований к потенциальному лидеру команды:

1. Лидер должен являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.

2. Лидер должен уметь развиваться вместе с организацией.

3. Лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями; начиная действовать, видеть конечную цель.

4. Лидер должен быть внимательным к людям, уметь видеть, прежде всего, их созидательные способности. Дарования, понимать индивидуальность каждого.

5. Лидер не должен использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).

6. Лидер должен обладать положительным мышлением: осознавать собственные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешенных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в сложных ситуациях всегда искать выход, не впадать в отчаянье.

7. Лидер должен уметь честно и объективно анализировать собственные действия и решения, а также действия доверившихся ему людей.

8. Лидер должен быть "человеком команды", а не индивидуалистом или отшельником; обладать высокой коммуникативной культурой.

9. Лидер должен обладать внутренним "кодексом чести" и "этикой характера".

10. Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.

11. Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).

12. Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.

Питер Дракер говорил: "Управление - это искусство делать правильно, а лидерство - искусство делать правильные дела". Действительно, настоящий Лидер способен вдохновлять людей на подвиги и творить чудеса, а если он еще является и стратегическим лидером, тогда его команда "обречена на успех".

По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы "заурядных" исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные "точки роста", как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании - это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера.

Таблица 2. Основные типы командного поведения лидера

Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, - большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие - склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно - и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то, выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику - обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач. Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов. Помимо организационных или командных типов поведения лидера, существует еще классификация, с помощью которой, по мнению специалистов, можно выявлять эгоистические типы поведения лидера.

Таблица 3. Эгоистические типы поведения

В случае, как и с командными типами поведения, в приведенной выше классификации четко проглядываются эгоистические типы поведения, которые могут присутствовать у лидера команды. Достаточно понять принципы поведения лидера, чтобы убедиться какое поведение движет лидером, эгоистическое или, наоборот - с «отдачей». К тому же, тип поведения лидера вплотную связан со стилем его управления, и во многом его определяет. Поэтому лидер с эгоистическими намерениями в составе команды изменений неприемлем. Он должен быть открытым, делать «для», а не «ради».

Подходы лидера к управлению командой стратегических изменений можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном - «участие». Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Также и власть лидера никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером.

Рисунок 12 - Факторы, определяющие оптимальное соотношение между авторитарностью и участием

Относительно определения оптимального соотношения между авторитарностью и участием не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть некоторые факторы.

Эффективность управления командой стратегических изменений зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.

По мнению философа Туласи Прийа, без лидеров организация рушится. «В моей жизни есть масса примеров, когда неформальная организация рушилась в мгновение ока из-за ухода лидера» - говорит она. Формальная организация, как правило, без лидера не остаётся, просто это место может занимать малоподходящая для роли личность. Но это вынужденная мера, т. к. иначе в данном месте и в данное время организация просто рухнет. И всегда легче критиковать лидера, чем встать на его место, да ещё и превзойти в лучшем смысле этих слов. Многих и не прельщает такая перспектива. Потому что «испытание властью» пострашнее, чем «испытание деньгами или женщинами».

В группе людей, особенно в команде лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный называться лидером. Если у него не будет необходимых качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде изменений лидер должен «сеять» спокойствие, и предотвращать панику.

Причины неудач команд большинства зарубежных корпораций, как отмечает американский профессор менеджмента Дартмутской школы бизнеса Сидни Финкельштейн, кроятся не только в отсутствии способности использовать возможности, предоставляемые внешней средой и игнорировании слабых сигналов, посылаемых рынком, но и в отсутствии конструктивного поведения, и просто в очевидных промахах лидеров команд. В бездарности, как правило, нельзя упрекнуть руководителей организаций. Другое дело, что им иногда недостает специальных компетенций и опыта управления в специфических ситуациях, ведущих к кризису.

Лидер команды изменений должен обладать не столько способностями к руководству командой, сколько способностью убеждать людей, так как при стратегических изменениях основное препятствие - это сопротивление со стороны сотрудников, и в задачи команды изменений входит минимизация этого сопротивления.

Специалисты выделяют несколько типов лидеров. Это может помочь при формировании команды, когда встанет вопрос «выдвижения» лидера. Например, профессор экономических наук Лапыгин Ю.Н. приводит следующую классификацию лидеров:

Рисунок 13 - Типы лидеров

Лидеры - аналитики видят мир только рационально, деля его на черное или белое, у них всегда должен быть правильный ответ. Они интересуются цифрами и фактами, рациональны, все считают и проверяют, ищут правильный ответ, систематизируют все.

Лидеры, обладающие видением картины будущего идеального состояния организации полны идей, вдохновляющих их последователей, но плохо организуют практическую сторону дела. Они ясно представляют цель, но не видят препятствий, самоуверенные, харизматические, оригинальные, яркие, следуют инстинктам, бескомпромиссные, эксцентричные.

Лидеры - практики находят упоение в том, чтобы заставить других «ходить по струнке». Они заставляют других «ходить по струнке», занимаются «выкручиванием рук», ведут людей в «бой», обожают суматоху бизнеса.

Каждый лидер со свойственным ему типом будет «управлять» командой в соответствующем стиле. Это необходимо учитывать при формировании команды, и для каких целей она создается, так как это может оказаться принципиальным шагом при формировании. Для команды изменений больше подойдет лидер, сочетающий в себе аналитические качества вместе с видением картины будущего, так как в нашем случае необходимо как раз анализировать и четко представлять цель и состояние организации после проведения изменений.

Хороший лидер должен обладать достаточной харизматичностью. Харизма, по определению известного специалиста по вопросам мотивации Николауса Энкельманна, представляет собой способность притягивать к себе внимание других людей и удерживать его. Харизматический человек наделен властью над другими людьми, что проявляется во влиянии на их мысли и действия. Это незаменимое качество настоящих лидеров. Лидером является человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь намеченной цели, хотя иногда «лидерские задатки путают с внешней эффектностью, наглостью, силой». Лидерство - есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Кроме того, лидерство - категория ситуационная.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, четко представляющие цель, к которой они стремятся. Помимо этого, успешный лидер, по мнению специалистов, должен обладать качествами, приведенными на рисунке 14.

Мостом между фантазией и здравым смыслом является способность к анализу. Эффективный лидер может обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.

Рисунок 14 - Качества лидера команды

Существует также еще одна классификация качеств, которыми должен обладать лидер:

На самом деле, лидер должен обладать как фантазией, так и здравым смыслом, и сочетание таких элементов для лидера необходимо. В результате чего как раз и появляется способность к эффективной деятельности, т.е. эффективно «вести» команду за собой. Качества лидера не ограничиваются приведенными выше классификациями. Хороший лидер должен постоянно совершенствоваться и развивать в себе все новые и новые качества, необходимые для эффективного управления командой.

Специалисты выделяют перечень функций, которые должен реализовывать лидер команды.

Таблица 4. Функции лидера команды

Авторы книги «Вызов лидеров» Бенгт Карлофф и Свен Седерберг отмечают, что для многих ориентированных на взаимодействие людей работа в группе поначалу приятна, но со временем настроение ухудшается, поскольку оказывается, что по работе сделано слишком мало. Ориентированный исключительно на себя человек превращает групповые встречи в петушиные бои, а для многих членов группы, ориентированных на задачу, вначале встречи продуктивны, но со временем становятся все скучнее. Содержание лидерства в группе незаметно определяется самой группой и если группе требуется ориентация на задачу, то ее члены систематически обращаются и прислушиваются к ориентированному на задачу человеку.

По мнению Бенгта Карлоффа и Свена Седерберга, команде присущ скорее неформальный лидер, чем формальный. Группа сама выбирает за кем она будет следовать. На наш взгляд, это самый идеальный вариант. Благодаря этому в группе не будет конфликтов, связанных с недовольством «назначенного» лидера.

Влияние лидера в команде доминирует, что позволяет ему изменять направленность сознания и модели поведения других членов группы.

Таким образом, были рассмотрены основные типы лидеров, в том числе и эгоистические. Выяснено, что лидерам присущи определенные качества, без которых его влияние в команде будет не эффективным. Но и останавливаться на уже имеющихся качествах не целесообразно, нужно постоянное совершенствование, возможно, если создание команды имеет долгосрочную перспективу, то проведение различного рода тренингов, касающихся эффективности лидера. Что качается команды изменений, то здесь роли лидера отводится не малое значение. Он должен быть мозгом этой «машины», а все остальные члены команды «нервами», заставляющими вставать других на верный путь, и в зависимости от того, какие «импульсы» будет посылать лидер, так и будет работать в целом «машина». А ее работы уже зависит достижение поставленной цели, т.е., в нашем случае, проведение стратегических изменений.

Что касается главы в целом, то здесь можно отметить, что для формирования команды изменений необходимо опираться на общие принципы формирования команд. В главе 1 были рассмотрены различные процессы, более или менее подробно описывающее формирование команд. Опираясь на них, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений.

Рисунок 16 - Процесс формирования команды

Любой процесс, включая процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, т.е. предварительной работы. Поэтому, первоначальным шагом процесса формирования команды стратегических изменений должна быть подготовка. Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее назначения, цели, задач, а также роли команды. После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие условия для ее будущих членов. По завершении подготовки начинается непосредственно само формирование, то есть определение и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым условиям. Одновременно с этим или с небольшой разницей во времени начинается группирование и кооперация. Последние два этапа - естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент - создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды. Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду изменений поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, то есть проведены намеченные стратегические изменения, команда расформировывается.

Не следует забывать о неуказанном на рисунке 16 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.

Помимо подготовки и выбора, а возможно и создания нового процесса формирования команды стратегических изменений, нужно учитывать и влияние на этот процесс различных факторов, которые будут рассмотрены и проанализированы в главе 2 данной диссертационной работы.

Лидерство – наверное, одна из самых изучаемых тем в современном менеджменте. Однако сколько различные гуру ни исследовали феномен лидерства, до сих пор нет конкретного решения – как стать лидером, стоит ли им становиться, каким лучше лидером быть и какие плюсы и минусы лидерство приносит для личности и компании.

Многочисленные исследования только запутывают исследователей. Выявить «ген лидерства», описать его – до сих пор никому не удалось. Концепции лидерства часто получаются весьма сложными, а чем сложнее концепция, тем меньше шансов применить ее в реальной жизни. Моя концепция типов лидерства максимально проста, описывает только одну из сторон проявления лидерских качеств и преследует совершенно определенные цели – повышение эффективности команд во время работы над проектом или во время мозгового штурма. По этой теме написано тысячи трудов, возможно, кто-то из авторов предлагает подобные идеи, однако среди изученных мною трудов похожая концепция не встречалась.

Типы лидеров

Итак, я различаю следующие типы лидеров:

1) «No-leader» – типичный подчиненный, последователь, который вряд ли когда-то станет лидером. Это достаточно часто встречающийся тип, но имеет свою ценность, так как «нелидеры» составляют большую часть любой команды и являются, по сути, основной рабочей силой. Если бы собрались одни лидеры , работать некому – все будут лидировать. Такой типаж часто малообщителен, старается быть незаметным либо выбрать себе откровенно ведомую роль, например, эксперта в узкой области или ответственного за записывание идей, за оформление презентации. Иногда пытается избежать работы в команде, дистанцируясь различными способами от группы. Откровенно избегает лидерства.

2) «Potential-leader» – пока с задатками лидера (но может стать им в будущем). Для команды такой участник также чрезвычайно полезен, однако иногда приходится применять некоторые техники, чтобы своими попытками стать лидером этот член команды не мешал остальным. Сам он не станет вызываться на роль лидера, но втайне мечтает, чтобы его назначили, хотя и думает об этой возможности с некоторой опаской. Очень похож на первый типаж, но с большим вовлечением в работу группы и робкими попытками проявить себя. Проявляет некоторый интерес к лидерству, к работе в команде , старается быть полезным.

3) «Low-leader» . Особенность данного типа – гибкость, которая проявляется на бессознательном уровне. То есть, если в группе, куда он попал, нет ни одного лидера, он берет на себя «бремя» и ведет команду к цели. Однако если в группе имеется другой лидер, он без малейшего смущения становится подчиненным. Такой типаж также полезен, так как он чрезвычайно мобилен и может вести себя по-разному в различных группах. Обычно не предлагает активно себя на роль лидера. Может сообщить о своей возможности участия в обсуждении, однако сам на роль лидера не выдвигается. Убедившись, что на роль лидера претендентов нет, фактически начинает исполнять эту роль, но достаточно неуверенно, не акцентируя на этом внимания. Если в команде находится другой лидер, быстро уступает ему место, даже с некоторым облегчением, однако остается активным участником команды в роли подчиненного. Может лидировать в каком-то отдельном процессе.

4) «Middle-leader» . Это единственный тип, который является для группы разрушительным, и за которым нужно следить с особым вниманием. Особенность данного типа – он хочет быть лидером всегда, в любой ситуации, при любых обстоятельствах. Если в группе такой лидер является единственным, особых проблем не возникает, главное, чтобы никто не пытался оспорить его роль. Однако если таких middle-лидеров больше одного – большая вероятность, что команда будет работать неэффективно. Никто не захочет уступить первенство, и вместо того, чтобы работать по поставленной задаче, вся группа будет вовлечена в противостояние middle-лидеров. Эффективность такой команды будет чрезвычайно низкой, а в отдельных случаях она стремится к нулю.

С самого начала старается захватить лидерские позиции. Много и громко говорит, пытается сразу задать ход обсуждения, активно высказывает свою точку зрения, позиционируя ее как единственно верную. Охотно вызывается на роль презентатора. Не склонен к длительным обсуждениям, демократии, голосованиям. Может один выполнить большую часть работы всей группы. Если обнаруживается другой middle-лидер, с ним может начаться конфликт по различным вопросам, начиная от идей и регламента работы, до результатов работы команды. Не может отказаться от лидерства, даже если получит прямую просьбу об этом.

5) «High-leader» . Может оценить группу на предмет наличия лидеров в ней, и в зависимости от обстоятельств быть в ней лидером или подчиненным. Проведя анализ группы и выявив все типажи, high-лидер может трансформировать группу, распределить роли, однако роль лидера он может уступить другому участнику, если это будет эффективней. В таком случае high-лидер может взять себе роль эксперта по направлению, либо записывать результаты, либо следить за временем. High-лидер делает это сознательно, ставя интересы группы выше своих. Может назначить лидером «потенциала», чтобы дать ему возможность проявить себя.

Не спешит захватывать лидерство, сначала внимательно оценивает ситуацию, обстановку в команде. После анализа предлагает возможные варианты взаимодействия. Нацелен на достижение максимальной эффективности работы команды. Выдвигает предложения по регламенту, по оформлению результатов. Может предложить изменения в структуре команды или технологии работы. Даже если high-лидеров несколько, это не мешает процессу работы, поскольку кто-то может стать лидером команды, остальные – подчиненными. Не предлагает себя в качестве презентатора, но легко соглашается, если его попросить об этом.

Формирование команды

Если учесть особенности лидеров и повлиять на процесс формирования команд, эффективность группы можно повысить. Любой лидер будет хорошо работать, если он – единственный. Однако такая ситуация достаточно редкая, более того, мне приходилось иметь дело с группами, состоящими из пяти-семи, а иногда даже более 10 участников, и каждый считал себя «ведущим». Рассмотрим на примере, как можно управлять эффективностью групп. Предположим, у нас имеются три группы. При распределении оказалось, что в одной группе нет ни одного лидера, во второй группе – три middle-лидера, в третьей – один low-лидер и high-лидер. При таком распределении эффективность первой группы, скорее всего, будет низкой, второй группы – также низкой, так как эти трое потратят все время на споры и выяснения. В третьей группе эффективность будет высокой, так как low-лидер легко уступит роль high-лидеру. Получается, что эффективность трех команд в сумме – всего 1/3 от максимальной.

Что будет, если перераспределить «middle-ов» равномерно по всем трем группам? В первой группе middle-лидер автоматически достигает своей цели, так как он – один такой, никто не угрожает его позициям, команда начинает достаточно эффективно работать. Во второй группе происходит то же самое. В третьей группе фактически оказываются три лидера разных уровней, но это также приведет группу к эффективной работе: low-лидер сразу признает силу middle-лидера, и не будет претендовать на эту роль, а high-лидер, определив расстановку сил, отдает «бразды правления», заботясь об общей эффективности группы, а сам выступит в роли эксперта, например. Совершенно непринципиально, в какой группе окажутся low-лидер и high-лидер – оба они, один бессознательно, второй – сознательно, выберут верные позиции в зависимости от ситуации. Два или больше middle-лидера в любом случае снижают эффективность группы. Также эффективность группы падает, если в ней отсутствуют участники типов №1 и №2, либо их количество невелико – в этом случае оказывается, что «работать некому». Таким образом, задача формирования эффективных команд значительно упрощается. Нужно всего лишь не допустить наличия в одной группе более одного middle-лидера! Таким простым способом уже значительно повышается эффективность команды.

Второй шаг – равномерно распределить high-лидеров, по одному на группу, чтобы они смогли принести максимальный вклад. И соответственно, поддерживать достаточное количество «нелидеров» (тип 1 и 2) в каждой ячейке.

Хорошая команда – это один лидер любого типа + подчиненные. Следует избегать следующих сочетаний:

• более одного мидл-лидера в команде,
• команда без лидеров вообще,
• команда без подчиненных (одни лидеры),
• слишком много хай-лидеров в одной группе (нерационально).

Алгоритм оптимизации команды

Итого, следует достаточно простой алгоритм повышения эффективности работы групп:

1. Сделать классификацию типажей.

2. Выявить мидл-лидеров и распределить их по группам – по одному.

3. Выявить группы, где отсутствуют лидеры, и перевести в нее одного лидера из другой.

4. Равномерно распределить лидеров остальных типов по группам.

Естественно, не все пункты обязательны для исполнения. Положительные перемены наблюдаются уже после выполнения второго пункта. Таким образом, если учитывать особенности лидеров в соответствии с вышеприведенными типами, можно максимально эффективно сформировать команду, перераспределив участников.